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以中信重工的實(shí)踐為例，采取的是“內(nèi)促外引”措施：一是引領(lǐng)轉(zhuǎn)型，引入國內(nèi)頂尖人才和引進(jìn)國際人才，直接進(jìn)入公司管理高層。二是促進(jìn)轉(zhuǎn)型，對(duì)現(xiàn)有團(tuán)隊(duì)強(qiáng)力推進(jìn)觀念轉(zhuǎn)變，“先換腦袋后換人”，對(duì)遇有“天花板”的人只有促其讓位，別無選擇。我們無法想像一個(gè)軍隊(duì)每個(gè)人都按自己的方向走將會(huì)是一個(gè)什么樣的結(jié)局。 

任沁新提到，轉(zhuǎn)型需要一種良好的企業(yè)文化。轉(zhuǎn)型企業(yè)需要更加開放、包容、融合、學(xué)習(xí)的態(tài)度和精神。同時(shí)也需要更強(qiáng)的執(zhí)行力。前者是指對(duì)新技術(shù)、新事物的態(tài)度，而后者則是對(duì)目標(biāo)的追求，培育“轉(zhuǎn)型文化”是軟實(shí)力的體現(xiàn)。

新常態(tài)下呈現(xiàn)的市場含義，對(duì)傳統(tǒng)企業(yè)是一種倒逼機(jī)制，是一種有效力量，迫使傳統(tǒng)企業(yè)找出路、轉(zhuǎn)方式。

尋找突破的國有企業(yè)，在制度設(shè)計(jì)上有著天然的缺陷，有些問題并非企業(yè)自身所能解決。在這個(gè)意義上，我們需要制度的重新合理設(shè)計(jì)。

制度設(shè)計(jì)是保障 

任沁新說，對(duì)國有企業(yè)的現(xiàn)存制度、管控模式需要改進(jìn)和反思。觀察一下極具活力的新興企業(yè)則會(huì)發(fā)現(xiàn)，他們有一個(gè)共同特點(diǎn)，就是沒有上級(jí)主管，完全是市場行為，自我發(fā)展自我強(qiáng)大。這種強(qiáng)壯的生命力也正是風(fēng)投資金所看中的。我非常欣賞馬云的一句話：“夢想還是要有的，萬一實(shí)現(xiàn)了呢？”其實(shí)，這正是新興企業(yè)的基本理念。而體制內(nèi)的傳統(tǒng)企業(yè)思維則恰恰相反：可以擁有夢想，但萬一要是失敗了呢？

我們的制度設(shè)計(jì)上缺失的是容錯(cuò)機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制，注重的是懲戒機(jī)制和責(zé)任追究機(jī)制。投資十個(gè)項(xiàng)目，九個(gè)成功了那是應(yīng)該的；一個(gè)項(xiàng)目失敗了，就要追究責(zé)任，而且是終身追究。因此凡是涉及到創(chuàng)新性業(yè)務(wù)、創(chuàng)新性的探索，一般傳統(tǒng)企業(yè)的決策者都會(huì)十分謹(jǐn)慎，惟恐行差踏錯(cuò)。任沁新認(rèn)為，這樣的設(shè)計(jì)急需要改變，如果改革沒有激發(fā)活力，不能創(chuàng)造新的動(dòng)力，那么轉(zhuǎn)型只是一句空話，改革不能算作成功。

對(duì)于體制內(nèi)外的企業(yè)，制度設(shè)計(jì)在本質(zhì)上具有本質(zhì)的不同。這種設(shè)計(jì)的不同，使得體制內(nèi)的企業(yè)顧慮重重，步履緩慢。在經(jīng)濟(jì)新常態(tài)下，無論哪一類型企業(yè)，面對(duì)的環(huán)境都是相同的。關(guān)鍵在于如何引導(dǎo)、如何應(yīng)對(duì)，如何接受挑戰(zhàn)從而激發(fā)活力。

任沁新建議，在制度設(shè)計(jì)上必須建立一種新機(jī)制，鼓勵(lì)企業(yè)進(jìn)行創(chuàng)新，鼓勵(lì)企業(yè)轉(zhuǎn)型。不能只靠國家投錢，而要營造制度環(huán)境。世界上沒有百分之百成功的企業(yè)，成功的企業(yè)總是那么耀眼，但我們卻不曾看見破產(chǎn)倒閉企業(yè)的淚水。要知道，即便是成功的企業(yè)也會(huì)有很多失敗的案例。在國際市場上，一美元出售資產(chǎn)的案例比比皆是。市場競爭中，鼓勵(lì)成功，允許失敗；有進(jìn)有退，優(yōu)勝劣汰，本是正常有效的市場調(diào)節(jié)和整合資源配置的手段，但在現(xiàn)有制度設(shè)計(jì)上卻不盡完善。