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第二是市場的簡單需求。我們討論的執(zhí)行“中國式管理”的三家企業(yè)無一不是戰(zhàn)略目標(biāo)明確，市場需求簡單。阿里郎和海底撈所在的餐飲業(yè)自不用說，德勝洋樓的美式木結(jié)構(gòu)別墅也是切入了一個(gè)空間巨大的利基市場。換句話說，這些行業(yè)并不需要員工保持獨(dú)立思考，成為市場信息的觸手，進(jìn)行獨(dú)立決策，跟著大部隊(duì)前進(jìn)，保持行動一致，保持昂揚(yáng)斗志，完成單純的工作即可。所以，這類中國式管理才能夠奏效。換個(gè)角度看，我們何時(shí)看到過用這種“事無巨細(xì)的制度約束”、“打雞血培訓(xùn)”能夠管好知識型員工的案例？

第三是顧客的代償心理。西方文化實(shí)際上是一種橫向文化，講究平等主體之間支付對價(jià)。所以，在西方的服務(wù)業(yè)，服務(wù)員和顧客之間只是一種單純的交易關(guān)系，服務(wù)人員完成基本的服務(wù)即可，其在人格上并不會低人一等，不需要無限制滿足顧客需求。要獲得更好的服務(wù)該怎么辦？給小費(fèi)！而東方文化（儒家）實(shí)際上是一種縱向文化，其預(yù)設(shè)了一種縱向關(guān)系，如君臣、師徒、父子、長幼等等。于是，處于縱向關(guān)系中的我們，習(xí)慣性地把服務(wù)人員預(yù)設(shè)在了相對顧客更低的一個(gè)層次上，要求忍讓，要求不計(jì)回報(bào)地提供“超預(yù)期服務(wù)”。這實(shí)際上體現(xiàn)了社會的一種“代償心理”，即在工作、生活中習(xí)慣了無條件滿足上一層級角色的要求后，需要在一個(gè)場合由下一層級的角色無條件滿足自己。所以，我們會看到一些平時(shí)溫文爾雅的人在服務(wù)就餐時(shí)頤指氣使。從這一意義上說，德勝洋樓提供的“超值產(chǎn)品”也是滿足了這種代償心理。當(dāng)“超預(yù)期服務(wù)”就成為了市場突圍的利器，“雕刻員工的模板行為”的方式也就具有了必要性。不管使用哪種手段進(jìn)行牽引，邏輯還是市場導(dǎo)向的！

摸索出這種“中國式管理”很大程度上是因?yàn)楸就疗髽I(yè)家的路徑依賴。海底撈的張勇、德勝洋樓的聶圣哲、阿里郎的王民都有過社會底層的經(jīng)歷，這使他們對于員工充滿了改變他們命運(yùn)的使命感，而在商海的摸索中他們又傾聽到了市場的聲音，他們也幸運(yùn)地找到了一些讓員工行動一致的辦法（海底撈營造變態(tài)服務(wù)的氛圍，德勝洋樓的要求員工按守則辦事，阿里郎要求員工參加“打雞血”培訓(xùn)）。當(dāng)他們將這種種邏輯的片段組合在一起形成模式時(shí)，這種模式提供的產(chǎn)品又正好在合適的行業(yè)，所以他們獲得了成功。

阿里郎們的確不值得被拔高。畢竟其管理模式只是針對特定人群、特定文化、特定市場中的個(gè)案。所謂“模式”，不過是少數(shù)企業(yè)適應(yīng)當(dāng)下中國式環(huán)境的達(dá)爾文進(jìn)化而已。當(dāng)我們大呼發(fā)現(xiàn)了“中國式管理”時(shí)，卻無奈地發(fā)現(xiàn)這種模式并不神秘。

中國式管理的硬傷

盡管這種“中國式管理”只是針對特定人群、特定文化、特定市場，但考慮中國經(jīng)濟(jì)尚且處于粗放型增長階段，通過大量勞務(wù)的投入獲得經(jīng)濟(jì)發(fā)展的現(xiàn)狀在一定時(shí)期內(nèi)還將長期存在，所謂“中國式管理”又有一定的普適意義。那么，這種管理模式有沒有風(fēng)險(xiǎn)呢？

這類“中國式管理”的內(nèi)核是一種價(jià)值觀的共識，這是這種模式下特有的激勵(lì)、牽引和服務(wù)行為背后的實(shí)質(zhì)。但是，這種價(jià)值觀的共識和存續(xù)卻存在兩大風(fēng)險(xiǎn)：

第一類風(fēng)險(xiǎn)是企業(yè)價(jià)值觀有可能不能延續(xù)。