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正如我們所看到的那樣，在遇到破壞性技術(shù)變革和市場結(jié)構(gòu)變化時(shí)遭遇失敗的領(lǐng)先企業(yè)的名單非常長。如果只是粗略地進(jìn)行分析，似乎從中找不到導(dǎo)致它們失敗的變化的模式。在某些情況下，新技術(shù)在很短的時(shí)間內(nèi)就會(huì)席卷整個(gè)行業(yè);而在某些情況下，過渡期則長達(dá)數(shù)十年。在有些情況下，新技術(shù)非常復(fù)雜，研發(fā)成本高昂;而在有些情況下，具有重大影響的技術(shù)只是簡單地?cái)U(kuò)展領(lǐng)先企業(yè)的現(xiàn)有技術(shù)。但所有失敗案例都具備的一個(gè)共同點(diǎn)，那就是導(dǎo)致企業(yè)失敗的決策恰好是在領(lǐng)先企業(yè)被廣泛譽(yù)為世界上最好的企業(yè)時(shí)作出的。

有兩種方法可用于解決這一矛盾。一種方法可能是得出諸如數(shù)字設(shè)備公司、IBM公司、蘋果公司、西爾斯公司、施樂公司和比塞洛斯-伊利公司(Bucyrus Erie)等企業(yè)的一直管理不善的結(jié)論。這些企業(yè)之所以能夠獲得成功可能是因?yàn)樗鼈冞\(yùn)氣好，而且幸運(yùn)地遇上了好時(shí)機(jī)，而不是因?yàn)楣芾砹己谩Ｋ鼈冏罱K在經(jīng)濟(jì)出現(xiàn)危機(jī)時(shí)遭遇失敗可能是因?yàn)樗鼈兊暮眠\(yùn)氣已經(jīng)到頭。也許是吧。但另一種解釋是，這些遭遇失敗的企業(yè)的管理已經(jīng)做到了極致，但它們?cè)诖螳@成功之后作出決策的方式最終埋下了它們?nèi)蘸笫�敗的種子。

準(zhǔn)確地說，因?yàn)檫@些企業(yè)傾聽了消費(fèi)者的意見、積極投資了新技術(shù)的研發(fā)，以期向消費(fèi)者提供更多更好的產(chǎn)品;因?yàn)樗鼈冋J(rèn)真研究了市場趨勢(shì)，并將投資資本系統(tǒng)地分配給了能夠帶來最佳收益率的創(chuàng)新領(lǐng)域，因此它們都喪失了其市場領(lǐng)先地位。

這也從更深層次表明，許多目前得到廣泛認(rèn)可的良好的管理原則實(shí)際上只適用于某些情況。有時(shí)，不采納消費(fèi)者的意見，投資研發(fā)利潤率較低、性能較差的產(chǎn)品，并且大舉進(jìn)軍小型而不是主流市場反倒是正確之舉。管理人員可以利用一定的規(guī)律來判斷何時(shí)應(yīng)采用得到廣泛認(rèn)可的良好管理原則，何時(shí)適于實(shí)施其他原則。

我把這些規(guī)律稱之為“破壞性創(chuàng)新原則”，它們表明，領(lǐng)先企業(yè)之所以遭遇失敗很可能是因?yàn)樗鼈兊墓芾碚咭�么忽略了這些原則，要么選擇抗拒這些原則。如果管理人員能夠理解并利用這些破壞性創(chuàng)新原則，那么他們就有能力卓有成效地管理好哪怕是最困難的創(chuàng)新。與生命中許多最富挑戰(zhàn)性的行動(dòng)一樣，深刻理解“世界的運(yùn)行方式”，并順應(yīng)這些力量來管理創(chuàng)新活動(dòng)具有非常重大的意義。（Balance）