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像零售業一樣，許多領先的計算機制造商都曾被譽為是世界上管理最好的企業，并被許多記者和企業管理學者樹立為所有企業都應學習的典范。以下就是一段對數字設備公司的評價(1986年)："現在的數字設備公司猶如一架高速行駛的列車，與它競爭無異于螳臂當車。當大多數競爭對手深陷計算機行業衰退的泥沼無力自拔時，這家市值76億美元的計算機生產商仍在加速前進。"這段文字的作者進而告誡IBM要小心了，因為它就站在數字設備公司正高速行駛的軌道上。當時的數字設備公司的確是麥肯錫公司(Mckinsey)濃墨重彩地加以研究的一家企業(后來將研究成果以《追求卓越》一書出版)。

但幾年后，風云突變，評論家們又給我們描繪了一個完全不同的數字設備公司：數字設備公司是一家需要進行資源重組的企業。主要微型計算機產品的銷售已經枯竭，進行了兩年的重組計劃慘淡收場，預測和生產規劃系統完全失靈，削減成本遠遠無法重塑贏利能力……但真正讓人感到遺憾的可能是數字設備公司錯失的機遇。它浪費了兩年的時間才倉促采取措施來應對已經顛覆了整個計算機行業的低利潤率個人電腦和工作站的出現。和西爾斯公司一樣，在數字設備公司的案例中，最終導致其失敗的決策正是在它廣受贊譽、并被稱為管理靈活的企業時作出的。

在數字設備公司被稱為優秀管理企業的典范的同時，它卻忽略了臺式計算機的出現，并在幾年后自食其果。

西爾斯公司和數字設備公司都是令人矚目的公司。施樂公司曾長期統治復印機市場，它生產的普通紙復印機被廣泛應用于復印量較大的大型復印室。但施樂公司錯失了小型臺式復印機市場帶來的發展和贏利機遇，最終只占據了很小一部分市場份額。盡管小型鋼鐵廠目前占據了北美鋼鐵市場40%的份額，其中包括該地區幾乎所有的鋼條、棒材和結構鋼市場份額，但截至1995年，不管是在美洲、亞洲，還是歐洲，沒有任何一家綜合性鋼鐵企業建立了使用小型鋼鐵廠技術的工廠。在30家纜索挖掘機制造商中，只有4家成功渡過了該行業長達25年的液壓挖掘技術過渡期。