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一．鼓勵內部競爭

鼓勵內部競爭是一個能對員工產生壓力進而可能造成激勵的辦法。基于人性的假設，追求成功和滿足是人的一種本能，但是人通常不是用絕對的標準來衡量自我成績，而是竭力設法用同他人進行比較的方法。這就是利昂·弗斯廷格提出的“社會比較論”。通用公司是率先提出內部競爭的企業。GE公司董事長韋爾奇說：我鼓勵他們在工作上相互競爭，但不要有個人恩怨。我們的做法是將獎賞分為兩個部分，一半獎勵他在自己的業務部門的表現，另一半獎勵他對整個公司發展的貢獻。如果自己部門業績很好，但對公司發展不利，則資金為零。皮之不存，毛將焉附？華為同樣奉行“效率優先、兼顧公平”的人力資源原則。在公司內部，華為鼓勵每位員工在真誠合作與責任承諾基礎上，展開競爭。來自同級的壓力——而非來自上級的命令——成為了公司員工的主要動力。生產線重復以至于制造程序不統一所造成的費用是可以精確計算出來的，但是由于熱情的優秀生產者不斷試制新產品而形成的企業技術優勢，增加的利潤收入，卻是很難估計的。

二．組建臨時團隊

臨時團隊是企業的活力源泉，雖然他們不必列到公司正式的組織機構框架圖上來。臨時團隊之所以可以產生較高的工作效率，其組織形式對組織成員造成的激勵是功不可沒的。臨時小組有以下的特點：人少（有人稱最佳規模為7人），志愿組成，目標導向，通常完成任務之后自行解散。可見臨時團隊是易于行使目標激勵，自我管理的典型組織。目標本身就是對人的一大激勵，根據期望機率理論，一個人從事某項活動的動力或激勵力的大小，取決于該項活動所產生的成果的吸引力和該項成果實現的機率的大小。也就是說適當的，具有一定挑戰性又有可能達成的目標才能很好地激發臨時團隊成員的創新激情。

同時臨時團隊實行自我管理，即團隊成員從本來的被控制變成具有一定的決策權。人的控制權、決策權和人的責任感是成正比的。當一個人充滿責任感的時候，他將會全身心地投入進去。在一項試驗中，讓試驗對象解答一些復雜的問題并進行一些校對之類的煩瑣工作。同時在試驗場內不時安排干擾聲響起。試驗者被分為兩組，只對其中一組的人提供可以關掉噪音的按鈕。結果有開關的一組比另一組解答的問題多四倍，校對的錯誤也很少。盡管沒有人使用開關，但是這個開關是控制的象征，事實上是“我們想用就能用”的思想改善了員工的工作表現。

三. 有關制度的改革

為員工的自我價值實現創造環境也是一種激勵手段。以下兩種制度上的安排也屬于有效的隱性激勵。

（一） 精簡新產品審批制度

當一個公司相當大的時候，一個復雜的體制是有必要的，但是很多公司往往做過了頭。以至于復雜性引起了冷漠與惰性，公司因此對很多事變得無動于衷，麻木不仁了。如一家中等規模尖端技術企業，在新產品投產時要涉及到223種正式聯系。雖然這223條聯系線中的任何一條就其本身來講都是十分合理的，但是可以想象這家公司的任何新產品將很難搶先投入市場。
避免過于煩瑣的新產品審批程序，側重行動和試驗，一方面增加了成功的機會，另一方面也將大大激勵科技人員的創新熱情。因為根據期望機率理論，只有當一個人預計自己有相當的可能性完成某件事的時候，才會對他的行動產生相應的激勵。如果技術人員預計自己拿出的研究方案無法通過公司嚴格的審批制度，他自然會降低研究的熱情。而事實上很多的劃時代產品只是出于一個看似荒謬的點子。