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鳳凰汽車評論 “匠心”這個詞，迅速就火了，迅速被掏空了，迅速被玩壞了。想必，也會迅速被遺忘了。所以，堅守的人總是在堅守，趕時髦的總有新臺詞。

就像“豐田之道”，近幾年已經沒那么火了，那些慕名而來的學習者大概又在學習別的什么“之道”，但之于豐田，是薪火相傳，從不動搖。

“從創業到現在，豐田的核心理念從未動搖。”在豐田服役53年的河合滿專務回顧半世紀的櫛風沐雨，覺得豐田能有今天超過1000萬輛的年銷規模，是“當年做夢都沒想到。”

就像很多日本人一樣，河合滿一輩子只服務過豐田。53年前，他從豐田技工學院畢業進入豐田工廠，成為鍛造部的一線工人。那時候豐田只有本社和元町兩個工廠，一年累計只有30萬臺的產量，今天，豐田在日本有12個工廠，在全球28個國家，累計有54個生產事業體。

在豐田，這樣40年以上工齡的老人有很多。一生的時間，只信一念，只做一事，只造一物。這家車企，這個品牌，安放了他們的一生，給他們物質，也給他們精神，甚至榮耀。所以脫離了日式的職業文化，去談匠心，去談豐田之道，都是無源之水。

心手合一的造物之心

豐田公司的“母工廠”本社工廠坐落在譽為日本制造業中心的愛知縣，當看到這條享譽世界的TPS基本生產線的自動化程度竟然如此之低，見過大世面的國內媒體人感到詫異。要知道，我們國內近幾年的新建產線，如果自動化率沒達到90%、95%、98%，都不好意思跟人說。

在日本這樣一個研究機器人瘋魔的老人國家， 從邏輯上講，要想高度自動化，大概沒有得不到，只有不想要吧。

“再先進的機器，自身也不會進化，需要人的智慧和創意。豐田的自動化是人字旁的自動化，要員工們通過親自動手，在實踐中改善技術，激發智慧。” 河合滿解釋說，“員工來推動技術進步，再通過程序設計教給機器人，完善產線，如此循環。”

這就是大概就是豐田之道所謂的“智慧改善”。機器人不能代替人的思考，而人不能脫離實踐去思考。

河合滿介紹，本社工廠TPS產線上的工人，大部分來自管理崗位，他們在本社工廠鍛煉提升，之后會把經驗帶回各自的崗位，影響更多的員工。本社工廠也因此成為技術進步的原點。

也許會有人覺得這套沿襲了幾十年的辦法太老套。而事實上，它卻恰巧迎合了后現代式的反思。

現代化引以為傲的分工和自動系統，離間了人與物的聯結，人性往往在工業精細的碎片中迷失。物我相隔之后，產生的大多是商品之美，而不是器物之美。而在日本這個資源匱乏的國家，人對物有一種特別憐惜。

“人是目的而不是手段”

康德的這句理性批判，放到當下，大概就是政治家和企業家們鼓吹的“以人為本”。而豐田之道的另一半也是“尊重人性”。

不想盲目的說豐田把這一點踐行得有多好，只能說其若干細節值得借鑒。

河合滿說支持他專注事業的是，“打根上我就喜歡造車”！在年輕時代他曾非常羨慕前輩高超嫻熟的技藝，差距激勵他去繼承和超越。可以看出，雖然很多技術固化到了生產線上，但是人的價值和智慧被高度推崇，是豐田汽車創造力的依仗。

“除了管理人員可以在本社工廠TPS產線受教育和鍛煉，在其他工廠也有類似的產線，能讓所有的員工都有鍛煉的機會。”很多工廠都設置了培養員工的工序，他舉例說，我們有時會故意把機器停下來，而讓員工手工噴涂，從而去思考如何把工作做得更好。

豐田賞識的是不回避課題，并潛心研究如何解決的人。“如果員工做出挑戰失敗了，是不會有人批評的。” 他說這種教育員工的理念是豐田章男認可的。

后記：也許跳出技巧和策略層面，從民族、文化和理念的深度才能發現豐田之道的持久魅力。