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我這些年來最深的感悟，就是經營一家企業，最重要的資源，不是廠房設備、也不是人才資金。這些都容易取得，也容易交易買賣。經營一家企業最重要，也最有限的資源，其實就是最高經營者的精力和時間。

因為這是企業最有限的資源，最高經營者的時間精力分配，相當于是決定了這家企業的資源分配，也決定了這家企業未來該往何處去？未來能達到什么高度？未來會不會有競爭力？

也就因為精力和時間是如此的重要，所以，就衍生出了接下來要談的重要觀念。

一、身為企業最高經營者，你必須授權。

每個人都是兩雙手，24小時，這是最公平也最無奈的事。公司的運營千頭萬緒，在時間精力有限的情況下，我們的時間往往都是被最嘈雜的事情所占有。但是，這些嘈雜的事真的是我們應該做的嗎？是一個企業的最高管理者應該費心去思索的嗎？如果捫心自問這個答案是否定的，那你最需要的，就是授權，你得逼自己把這一件事情分出去給人家做。更重要的是，人家做的搞不好比你自己做要好得多，前提是你要找到對的人。

二、身為企業最高經營者，你必須知道，什么是“你喜歡做的事”，什么是“你必須做的事”。

每一個人的背景都會決定他的思維方式。如果是一個財務出身的總經理，他在當總經理的時候，一定最喜歡過問財務的事。如果是業務出身的總經理，那他一定會喜歡花時間在業務細節上面。但是如果身為“總經理”，你到底應該做你“擅長的事”還是要做“你應該做的事”？在現實生活中，這兩種事情往往是互相拉扯的。身為公司最高領導他最應該做的事，想必是很多“關系公司存亡，很重要，但未必緊急的事”。而這些任務，其實真的未必是我們所喜歡的。所以身為企業的現任或未來的最高領導人，我們很重要的任務就是要把“必須要做的事”做好，企業才有未來性，才有競爭力。

三、身為企業最高經營者，你要做一個“造鐘的人”，而不是做一個“報時的人”。

這是一項很重要的觀念。要做一個報時的人很簡單，只要知道時間多少，然后報上就好了。但是要做一個造鐘的人，則是復雜的多。報時，就是一次性的完成任務，每一次的作為，每一次的投入和產出，都是一個單一的結果。造鐘的概念則完全不同，
一旦我們接觸了這一個任務或項目，我們都要思考，要如何系統化的、邏輯性的把這件經過自己手中的事情給優化，讓我們以后不用做重復的工作，或是把時間浪費在不該浪費的地方。這需不需要建立一個制度？或是把工作流程給常規化、組織化，讓后面要接手的人能做的更順更好？而這樣做的原因，就是為了要讓我們的時間和精力的效益運用極大化。

我身體力行了這些點，在我的筆記本上，我會詳盡的記載我出差的時間和所去的地點，每季去評估我花在各據點和各部門會議的時間，是不是合理且符合效益。我要確保我所投入的時間和企業整體的戰略相匹配，因為人常常會自己沉浸在我們自己習慣或喜歡的狀態里而不自覺。同時，我也會在每周結束的時候，去思考我這周做了哪些事，而這些事情到底是我“應該做的”還是我“喜歡做的”。

總而言之，最高經營者的時間和精力，就好像拍賣會的高價藝術品一樣，公司各種千頭萬緒的項目，都好像是各大買家，不斷的向你喊價，透過拍賣來取得你這項資源。在這個時候，身為最高管理者的你，唯有清楚的洞見：哪些事，是必須我要親自處理；
哪些事，是事關公司的長期競爭力；哪些事，是我們今天不做，未來就會后悔的。以上這三項條件都成立的時候，這個“重要但未必立馬緊急”的事，就代表我們的精力和時間最需要投入的地方。否則，你的時間和精力，永遠都只會被最嘈雜的事情所占有。我們要記得，一件不重要的事，哪怕做的再完美，還是一件不重要的事。等到過完一個季度或是到年終檢討的時候，才發現我們都只是忙著救火，而企業卻是在原地踏步，停滯不前，那就是一家企業最大的損失了。