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差距2：創新是一種加速度

一談到創新，我想大部分裝備制造業從業人員都會有一致的看法認為，我們缺乏創新，我之所以不認為我們在和世界的差距縮小的原因很重要在這個問題上，創新是一種加速度，即，我們和別人本身在基礎上就有差距，起跑線就不同，而我們又沒有創新，僅僅是在拷貝，以至于國外的機器甚至不愿意賣到中國，因為，抄襲實在太嚴重，機械制造商會到生產商那里通過本地關系獲得機器的測繪機會，從而仿造一臺機器。

這是一個Copy的過程，Copy的過程所創造的價值是有限的，而Innovation是一種對業務的增值過程，即，賦予了技術加速度，在起跑線都有差距的情況下，加速度又遠小于別人的情況下，與別人差距的縮小—這是很難想象可以實現的。

另一個賦予技術增速的是管理與運營能力，即高效的研發體系支撐，這里牽扯到的是系統工程的思想，即如何從技術、生產制造、市場、戰略管理等多個角度讓業務快速發展的綜合戰斗力，這又一次賦予了別人更高的速度。

從起跑線、速度、加速度三個角度，我們都無法比別人大的情況下，我們怎么讓我們的差距縮小的?因此，從這個角度，我們也無法想象我們和別人的差距在縮小。

差距3：文化的差異

對于文化這個問題，我不能說是一個差距，而只能說一個差異，一些文化使得我們很難去形成好的進步，比較嚴重的是“差不多”這一文化。

差不多先生已經不用多說了，在魯迅的年代就有一篇《差不多先生》來描述我們的做事方式—這個至今也未有大的改觀，缺乏精益求精的思想是一個巨大的差距。

其實，如果想要形象的說明差不多的真實差距，我們可以用這樣的一個數字來比較：

博爾特如果100米是9.58s，那么，我相信10s與9.58也就差了0.42s,你可以說這的確“差不多”—這才是真正的差距，其實，大家都知道，這代表兩個不同的世界，這0.42s的差距里可以把運動員分為世界級、亞洲級、國家級、省級、地區級，他們的身價是巨大的差別的，如果用他們的身價來衡量的話，這個就是一個差距，博爾特可以用“偉大的運動員“，而那個10s的甚至不會有幾個人知道他。

這個舉例僅僅是說明看上去的“差不多“代表著巨大的差距。

如果我們每件事情上差不多，作為一個機器設計的系統工程，每個環節差不多，累積出來的就是0.9*0.9*0.9*0.9*0.9*0.9*0.9=0.53這樣的不斷變小的事實，而且，很多時候，我們說的差不多也是線性的，如果按照權重，有一項核心技術被取了0.1的話，可能最終的結果就變成了小于0.1的局面。

也許，這有助于我們理解真正的差距到底有多大。

二、為什么我們看不到差距？

1.我們認為自己有價格優勢

其實，我們經常可以用價格競爭力來評判我們自己的優勢，即使我們有那么多差距，但是，我們的產品價格低廉啊!

我想說幾個問題來說明“價格低廉“給我們帶來的損害：

(1)如果我們不用歐元、美元結算，而回到貨幣的本源—實物交換，例如：一個德國進口的扳手銷售價格50元，而國產的銷售價格15元，那么，從鋼材上來說同樣規格標準的是一致的，而我們卻用了3個才換了別人一個，這是一個盈利的生意嗎?

(2)我們的低價競爭只是內部廝殺而已：價格低換來的是利潤低：低價是一個惡性循環，會導致企業低利潤，低收入，招募不到高品質的團隊，研發更好的產品，獲得更高的利潤和市場份額，我們會不斷陷入只能依賴價格的競爭，互相廝殺，在很多時候，我們以為我們的低價競爭是和國外企業競爭獲得了優勢?錯了，我們其實是跟自己國內企業在價格競爭，因為—不在一個層面的競爭不能叫做競爭，其實，產業圈子的競爭嚴格來說是分層的，不同層面的競爭對手并不是直接的競爭的。

為什么這樣說?因為，如果我們有一個全球性的競爭性企業—那你可以說你真的是跳出了國內的廝殺了，成為一個真正具有競爭力的公司了，尤其當你可以在德國這一裝備制造業的高地能夠贏得市場的話—如果你依賴的是價格的話，我想也可以，不過，這似乎也并非易事。