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源自德國、旨在利用數字化改革生產工序的項目“工業4.0”全面拓展了讓各種物品具備通信功能的IoT（物聯網）的思路，成為了普及工業數字化概念的宣傳口號。

但美國最大的IT（信息技術）研究公司高德納的高級副總裁（SVP）兼研究部門最高負責人彼得·桑德加德（Peter Sondergaard）卻說：“工業4.0的熱潮再過幾年就會結束。”圍繞這句話的真正含義，記者采訪了桑德加德。（采訪人：廣野彩子，《日經商務周刊》）

記者：人們對源自德國的“工業4.0”的關注度越來越高。

桑德加德：德國政府提倡的“工業4.0”成為推動德國制造業變革的原動力，也影響到了其他國家。眾所周知，中國出現了“中國制造2025”的動態，在美國，GE（通用電氣）正在開展基于互聯網的制造。

這些舉動都是為了促使信息技術融入到企業生產活動、作為業務模式末梢的現場等各個角落。其特點是只涉及“工業”，沒有涵蓋本公司從過去就一直在倡導的“社會數字化”。

“工業4.0”不是全部

記者：社會數字化指的是什么？

桑德加德：比如說，日本政府在工作中推廣利用數字技術，這就沒有被包含在工業4.0中。而且工業4.0只是一個思路的框架，沒有表明對于每一家企業的意義、適合其各自發展階段的形態等。

所以，我認為“工業4.0”是再過兩三年就會消亡的概念。因為這個概念沒有完全描繪出即將發展的社會數字化給業務整體帶來的影響。

記者：再有兩三年就會消失？

桑德加德：就是這樣。舉例來說，瑞典的大型汽車企業沃爾沃開發出了可以通過下載App，解鎖特定汽車、打開車燈和空調的機制。利用該App，把安全代碼發給快遞公司，收貨人無需在場，也能把快件送到車里。

快遞員可以在30秒內打開車門，放好快件并重新上鎖。完成送貨后，會給收貨人的電話發送信息，通知其車門曾被開閉。從業務的角度來看，沃爾沃的做法可以說是在進軍運輸業。

實際上，沃爾沃還有更大的打算。除了“送貨上車”之外，這款App還可能用于運送汽油，或是更小的交易。沃爾沃不需要裝備管理汽車買賣和維護的IT（信息技術）系統，只需要能進行小額交易的機制。

對于小額交易，只要與Google Wallet、Apple Pay合作，或是自己開發支付系統就能實現。這在某種意義上會與銀行形成競爭，銀行業也是工業4.0沒有涉及的領域。但就像這個例子，工業界的數字化會給銀行業帶來很大變化。

數字風險企業為了搶奪特定功能領域的收益源，都在虎視眈眈伺機而動。

覆蓋公共部門的數字化

在工業4.0的覆蓋范圍之外，還有一個更重要的行業，那就是公共部門。而且，從相互利用信息技術的角度來說，也應該覆蓋公共部門。日本就可以把這種變化定義為“社會數字化”。而工業4.0只是其中極小的一部分。

現在，IT大多只是用來削減成本。在工業4.0的框架中，關注的焦點也首先集中在為工廠安裝傳感器等形式的削減成本和風險對策上面。但是，再過四五年，IT應該會或多或少地關系到提高收益方面。

記者：也就是說，非制造業也將受到巨大的影響，但目前，對于金融等受監管的行業的業務模式的影響是不是比較有限？

桑德加德：那就讓我們來看看現在的銀行業所處的情況吧。日本的金融主管機構對定義為銀行并且登記在案的企業進行監督，應該已經建立起了保護客戶、促進競爭的環境。實施監管是有理由的，但相關部門應該先拋開一切，思考“銀行是什么”。

銀行的職責之一，是個人對個人的支付，一方付款給另一方。盡管新的通信風險企業在通過新的方法從事這項業務，但不能簡單地就說“銀行也可以開展一樣的業務”。另一方面，主管部門對不符合銀行的定義、不屬于這一范圍的企業不實施監管。這會造成不公平競爭，銀行經營者中甚至有人說，“監管將會殺死銀行業”。

競爭對手來自其他行業

如果只監督被定義為銀行的企業，那么最賺錢的部分就會落入他人之手，沒有一家銀行能夠存活。有一家銀行說過，“今后我們要成立不屬于銀行業的公司，不必忍受作為銀行要通過的各種審批。要辦一家可以在監管的框架外開展活動的軟件公司”。

記者：但這樣一來，也有可能只是受監管的企業增加。

桑德加德：不，我認為主管機構的職能可能會漸漸縮小。就算主管機構確認某項業務屬于流通業，要求流通業必須有固定資產和店面，但業務在世界的任何地方都可以開展。世界會變得越來越復雜。

記者：金融行業的管理層有沒有提出意見？

桑德加德：從最近聽到的情況來說，有幾家跨國開展業務的銀行要求建立公平的監管環境。這可以說是一個新的動向。

工業4.0，或者說數字業務直面的另一大考驗，是絕大多數的企業高層很難掀起變革。這是為什么呢？理由非常簡單。

假設有一位掌握了最新知識的研究者要從零開始建立業務。雖然使用最新技術的商品和產品已經投產，但因為提高盈利能力需要時間，所以低利潤會持續一段時間。在使用數字的業務領域，金融行業、保險商品也出現了同樣的現象。

新老業務的利潤何時發生逆轉？

而另一方面，現有的老業務是當前盈利的基礎。新業務與老業務，在時間軸上，二者利潤的高低何時會發生逆轉？是5年后還是10年后？說實話誰都不知道。我們中的大多數，估計還處于利潤發生逆轉之前的階段。雖然明白新業務的重要性，但大家獲得的報酬，還是依靠老業務。目前，利潤較低的還是數字業務。

通過老業務成長起來的經營者之所以很難掀起重大變革，理由是報酬制度存在問題、現有產品創造出了當前的利潤。老業務占據經營者使用的時間、收入以及預算的95％。在此期間，小規模的數字風險企業將會出現，通過掀起變革實現發展。要想讓大多數企業意識到威脅，新業務還需要相當程度的快速增長。

記者：也就是說，總有一天，企業將面臨不一鼓作氣達到高水平就會落敗的局面。

桑德加德：等到發現“這是利潤轉折點”的時候就已經晚了。因此，就必須強行使利潤達到轉折點。

這里講一個“賣冰人”的老故事。那是大約130年前的事，當時世界各地都有賣冰人。冰塊從美國出口到加勒比海各國，業務規模相當大。賣冰人向冷藏食品的大倉庫等出售大塊的冰塊。

冰箱問世后，賣冰人發現客戶接二連三地用上了冰箱。但是，直到日本富裕層的家中開始出現冰箱的時候，都沒有一個賣冰人說“必須放棄賣冰業務”。

記者：一個都沒有？

桑德加德：一個都沒有。結果怎樣呢？現在，只靠銷售冰塊為業的公司基本消失了。而現在，傳統的汽車企業、銀行、保險公司就是當年的“賣冰人”。如果安于現狀，放手不管，比他們更會利用數字技術、更聰明的風險企業就會加入進來。

柯達和富士膠片就是一個好例子。富士膠片察覺到數字化的潮流，發展了其他業務，而柯達反應遲鈍。根據這個現象，人們還創造出了“柯達化（get KODAKed）”這個詞。

我們在介紹工業4.0，或是數字業務的影響力時，都在強調領導能力的問題。過去，經營者贏得成功的方法只有一個，那就是管理穩定的業務，這是“模式1”。而我們現在討論的掀起創新的工作是“模式2”，需要與“模式1”完全不同的技巧。

怎樣完成“雙模業務”？

本公司將之稱為“雙模業務”，也就是領導者必須同時開展兩項業務。必須在不嚴重破壞現有業務的情況下，緩慢而且慎重地使變革進入軌道。

這要求具備順利推動現有業務的技巧以及加速創新的技巧。新業務在規模達到一定程度之前不能成為收益源，當前只能依靠老業務盈利。

只有順利渡過了過渡期的領導人，才能在日本取得成功。這需要稱職的團隊、具備相應能力的人才，還必須制定能加速變革的報酬制度。

記者：也就是說，與其說是“工業4.0”，其實更像是數字革命4.0？

桑德加德：如果沒有強大的領導能力，變革是不會自己產生的。領導人如果目光短淺，就不會掀起變革。即使自己的業績惡化，也注意不到正在壯大的其他公司——到那時，像運輸行業的沃爾沃那樣，顛覆業務模式的業務可能已經發展壯大，搶走了份額。

我希望大家更認真地關注數字技術作為改革整個社會的工具，能夠發揮怎樣的作用。數字技術的普及必將在公共部門也掀起變革。

而且，從日本的GDP（國內生產總值）來看，公共部門所占的比例非常大。現在最需要的，是不局限于公共和民間，全面思考如何利用數字化潮流帶來的影響的政策。

這正是開頭說的再過兩三年“工業4.0”將會消亡的理由。因為到那時，大家應該已經發現，工業4.0在世界發生的變化大潮中，只是極小的一部分。工業4.0是德國提出的概念，到那個時候，說不定又會有更加與眾不同的詞匯成為宣傳口號。