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當前，裝備制造行業面臨內憂外患。從市場反饋來看，訂單縮減、產能過剩的新常態短時間難以逆轉；從戰略環境來看，改革進入深水區，剩下的都是難啃的骨頭。于是，調結構、轉方式成為必然選擇，但方式如何轉、結構又如何調？

脫胎于部屬企業的中信重工在自上世紀八十年代就展開了艱苦卓絕的轉型探索，在深化國企改革上成績斐然。近日，中信重工董事長、黨委書記任沁新撰寫《國企改革，路在腳下——中信重工的探索與實踐》一文，講述了該公司30年改革創新歷程和國有企業如何通過戰略轉型實現鳳凰涅槃。他山之石可攻玉，現將全文刊出，以饗讀者。

國有企業歷經30多年改革風雨，正在逐步向市場主體轉變，轉換機制，釋放活力，成為中國經濟發展的中堅力量。十八屆三中全會指出，要緊緊圍繞“使市場在資源配置中起決定性作用”來深化經濟體制改革。中信重工機械股份有限公司（簡稱“中信重工”）就是一個典型樣本。

破冰之旅

1991年，洛礦與印尼談過一個價值2.16億美元的合同，但因洛礦資產只有9億元人民幣，根本不足以承擔項目履約擔保責任而未能成功。

中信重工的前身是洛陽礦山機器廠（簡稱“洛礦”），是國家“一五”期間興建的156項重點工程之一，計劃經濟時期一直是國家部屬企業。20世紀80年代改革開放初期，機械工業部成為最早改革集中管理體制的部委，其下屬62家企業于1985年5月全部下放地方。那時，企業作為獨立的市場主體地位并不很清晰，生產資料配置、訂單任務下達、產品價格體系等都還是“雙軌制”。企業下放地方后，洛礦成為省管企業，但仍沒有脫離政府體系，最大的改變是資產轉換成了國家投資，流動資金成了“撥改貸”，國家指令計劃訂單和統配生產資料大幅度縮減，財務由國家兜底變成了自負盈虧。

此時的國有企業都在思謀生存之策，尋求盡快融入市場的路徑。然而在市場競爭規則不完善、競爭環境不健全的情況下，洛礦和所有國企一樣，不僅在計劃經濟到市場經濟的轉型中遇到重重困難，在進入國際市場競爭中更是遇到了體制性障礙：一是工廠體制不具有國際競爭的法人地位；二是資產實力不足，無法承擔合同要約的風險。1991年，洛礦與印尼談過一個價值2.16億美運元的合同，但因洛礦資產只有9億元人民幣，根本不足以承擔項目履約擔保責任而未能成功。市場倒逼洛礦必須尋求出路，從依賴政府轉變為依托有實力的大型企業集團。幾經周折，洛礦于1993年底經過財政部審批并入中信集團，更名為中信重型機械公司，后改制成為中信重工機械股份有限公司。

這是一個破冰之旅，這也是跨行業、跨地區、跨主管部門的資本流動。經過陣痛之后，洛礦真正領會了市場化改革的深意。

中信集團作為當時中國改革開放的窗口，從成立之初就更多地引入了市場機制。洛礦進入中信，雖然是基于政府推動的市場化資產配置舉措，但那時整個市場還不是充分競爭的環境，變身后的中信重工又遇到了新的困境。由于原洛礦在國家各部門的戶頭被撤銷，與政府之間的“臍帶”被切斷，導致技改投資、下崗分流、減員增效、“債轉股”等一系列當時國家對國企的扶持政策難以實施。洛礦進入中信原本是進行市場化轉型，但企業遇到了前所未有的困難，內外部環境的影響，加上對市場化轉型的不適應，使中信重工陷入資不抵債、瀕臨破產的境地，被國家經貿委確定為重點脫困企業。

在轉型之初，企業經歷了三年艱苦的脫困期。首先是打破僵化的用工制度，推行定編定員、下崗分流、減員增效，緩解了沉重的冗員壓力；二是破除“終身制”和“鐵飯碗”，實行全員聘用制，理順勞動用工關系，調整人員結構，建立起職工能進能出、干部能上能下、工資能升能降的人事管理和薪酬激勵機制；三是在國家政策支持下實施債轉股，減輕債務負擔，改善資產結構，推進投資主體多元化，促進了經營機制的轉換。

2004年，隨著改革開放政策的力度加大，中國經濟增速進入快速通道。中信重工抓住機遇，堅持市場化改革方向，以提高效率為目的，建立扁平化、精簡、高效的企業運作體系；以精干主體為目的，剝離非主業，社會職能轉制移交；以強化激勵為目的，深化分配體系的改革，激發了內在活力。通過充分利用市場配置資源手段，中信重工對其生產能力進行了全面升級改造，形成了一批具有競爭力的核心技術和優勢產品。在牢固樹立“誠信為本、客戶至上、精致管理、變革創新”的經營理念的基礎上，中信重工持續推進“大營銷、大市場、大客戶、大服務”營銷戰略，全面拓展市場，企業管理水平和運行質量不斷提升，形成創新能力強、資產效益高、發展前景好的嶄新局面，被業界稱為“中信重工現象”。最終，公司擺脫困境，具有了在市場競爭中生存發展的能力。