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這時，出現了一個有趣的現象：當知識工作者身處組織邊界之內時，他的個性和熱情總是受到無形的壓抑，但是，當他逐漸遠離企業組織時，他的創造力反而獲得了成倍的增長。

這個事實證明了一個結論：傳統企業的強迫或變相強迫個體認同組織價值觀的做法，其實正是知識工作者效率下降和流失的罪魁禍首。這就意味著傳統的權力或權威管理限制和強令個體執行的辦法，將成為未來企業成果降低的最主要因素，而個體自由空間的大小，將成為決定組織成就的決定性因素。

傳統企業的強迫或變相強迫個體認同組織價值觀的做法，其實正是知識工作者效率下降和流失的罪魁禍首。我們經常會看到這樣的管理情景：雖然組織里的個體對于組織目標或者分配給自己的任務，既不認同也無興趣，但是他卻不得不違心地接受;雖然他對于僵化教條的績效考核和獎懲，恨得牙根癢癢，但是他卻只能被迫地忍受和接受。于是，個體與組織之間，就玩起了“捉迷藏”的游戲：一方面，企業以強硬的“沒有任何借口”的姿態，采取了種種懲罰與獎勵的制度措施，試圖獲得組織目標的實現，另一方面，員工卻演繹出了種種對付企業制度或管理者的反抗方法，偷懶、逃避和消極對抗，成為了他們無師自通的拿手好戲。一位公司的老總訴說自己的遭遇：

“過去我對員工不滿意時，脫口而出的就是，“不聽我的，就請你走路”。如今我要是對公司里的諸多知識員工說出類似的話，他們會果真頭也不回地推門就走了。更可怕的是他們可不是回家，而是去競爭對手公司上班，或是自己創業跟我打對臺�！�

越來越多的企業領導者在有效地改造自身，淡化領導個人權威的影響，實施低調管人的領導風格。越來越多的企業領導者在有效地改造自身，淡化領導個人權威的影響，實施低調管人的領導風格，使組織變成工作團隊的集合，由各種角色所構成的金字塔型的等級組織逐漸被一種更加開放、更加平等的現代組織所取代，在所有的組織中，將會出現個人影響力取代權力的趨勢。管理者唯一要做的事情，就是為個體創造出更大、更自由的個人空間，并由此獲得個體的知識創造所帶來的豐厚的貢獻果實，他們不再被假定擁有一切答案，而是盡力給他人授權賦能，引導和協調員工，使他們去處理自己的問題。

松下電器公司的領軍人物松下幸之助先生就說，當他的員工在一百人時，他要站在員工的最前面，以命令的口吻，指揮部屬工作;當他的員工增加到一千人時，他必須站在員工的中間，誠懇地請求員工鼎力相助;當他的員工達一萬人時，他只要站在員工的后面，心存感激就可以了;當他的員工達五萬或十萬人時，除了心存感激還不夠，必須雙手合十，以虔誠之心來領導他們。