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績效管理是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)中最重要、最復(fù)雜、技術(shù)性最強(qiáng)的功能模塊之一，也是判定一個企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)有效性的重要依據(jù)。從傳統(tǒng)的績效考核到績效管理的跨越被認(rèn)為是一次管理觀念和管理方法上的革命。

“績效管理難”可以說是專業(yè)人士的普遍共識。難在說起來簡單而落實(shí)下去不容易，難在考核的成效往往與花費(fèi)的功夫未必成正比，難在考核的措施難以保證得到預(yù)期的考核結(jié)果，難在管理精度與管理成本之間的平衡分寸不好把握。

目前國內(nèi)績效管理工作做得很到位的企業(yè)可謂鳳毛麟角，是由于現(xiàn)代績效管理模式存在先天的結(jié)構(gòu)性缺陷？是這種新的管理技術(shù)過于復(fù)雜以至難以真正把握其精髓？還是企業(yè)在實(shí)施過程中沒有掌握實(shí)施的要害？

根據(jù)本人的管理實(shí)踐及咨詢經(jīng)驗(yàn)，績效管理不是一門簡單的管理技術(shù)，而是一門軟硬兼施的藝術(shù)——

確定指標(biāo)的過程需要軟硬兼施

從人性的角度看，沒有人愿意被考核，尤其是被嚴(yán)格考核。企業(yè)制定考核指標(biāo)的過程，往往是考核者與被考核者博弈的過程。一方面，企業(yè)應(yīng)首先按照公司戰(zhàn)略及年度目標(biāo)的要求進(jìn)行目標(biāo)任務(wù)層層分解，落實(shí)到各個部門和崗位，這是確定指標(biāo)的基本依據(jù)，是硬條件；另一方面，由于回避壓力及信息不對稱等原因，被考核者總會對考核指標(biāo)與目標(biāo)值提出異議，希望最終確定的考核指標(biāo)是比較容易達(dá)到的。此時企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層及績效管理部門就要通過積極有效的溝通，對被考核對象“動之以情，曉之以理”，既要從企業(yè)理念與戰(zhàn)略、發(fā)展要求的角度談目標(biāo)確定的必要性，也要從資源保證、主觀能動性、團(tuán)隊合作等角度分析目標(biāo)完成的可能性，激勵考核對象挑戰(zhàn)和超越考核目標(biāo)值，同時需要企業(yè)配以相應(yīng)的激勵和競爭機(jī)制。

我們通常談到績效指標(biāo)要體現(xiàn)SMART原則，其中的“A”是指Agree upon，意即考核者與被考核者雙方均是同意的，而同意的方式則是簽訂“績效合約”，這個合約的簽訂往往是一個“軟硬兼施”的談判博弈的結(jié)果。