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績效管理是現代企業人力資源管理系統中最重要、最復雜、技術性最強的功能模塊之一，也是判定一個企業人力資源管理系統有效性的重要依據。從傳統的績效考核到績效管理的跨越被認為是一次管理觀念和管理方法上的革命。

“績效管理難”可以說是專業人士的普遍共識。難在說起來簡單而落實下去不容易，難在考核的成效往往與花費的功夫未必成正比，難在考核的措施難以保證得到預期的考核結果，難在管理精度與管理成本之間的平衡分寸不好把握。

目前國內績效管理工作做得很到位的企業可謂鳳毛麟角，是由于現代績效管理模式存在先天的結構性缺陷？是這種新的管理技術過于復雜以至難以真正把握其精髓？還是企業在實施過程中沒有掌握實施的要害？

根據本人的管理實踐及咨詢經驗，績效管理不是一門簡單的管理技術，而是一門軟硬兼施的藝術——

確定指標的過程需要軟硬兼施

從人性的角度看，沒有人愿意被考核，尤其是被嚴格考核。企業制定考核指標的過程，往往是考核者與被考核者博弈的過程。一方面，企業應首先按照公司戰略及年度目標的要求進行目標任務層層分解，落實到各個部門和崗位，這是確定指標的基本依據，是硬條件；另一方面，由于回避壓力及信息不對稱等原因，被考核者總會對考核指標與目標值提出異議，希望最終確定的考核指標是比較容易達到的。此時企業領導層及績效管理部門就要通過積極有效的溝通，對被考核對象“動之以情，曉之以理”，既要從企業理念與戰略、發展要求的角度談目標確定的必要性，也要從資源保證、主觀能動性、團隊合作等角度分析目標完成的可能性，激勵考核對象挑戰和超越考核目標值，同時需要企業配以相應的激勵和競爭機制。

我們通常談到績效指標要體現SMART原則，其中的“A”是指Agree upon，意即考核者與被考核者雙方均是同意的，而同意的方式則是簽訂“績效合約”，這個合約的簽訂往往是一個“軟硬兼施”的談判博弈的結果。