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年初，母公司與下屬企業(yè)簽訂目標(biāo)責(zé)任書時，母公司業(yè)務(wù)主管部門對考核指標(biāo)進行了嚴(yán)格“把關(guān)”，下屬企業(yè)與業(yè)務(wù)主管部門進行了多次“討價還價”，最后，盡管下屬企業(yè)認(rèn)為個別指標(biāo)定得偏高，有一些不盡合理的方面，但還是服從簽約。沒想到，兩個月后，母公司業(yè)務(wù)主管部門負(fù)責(zé)人與所屬企業(yè)負(fù)責(zé)人進行了干部對調(diào)交流，業(yè)務(wù)主管部門的負(fù)責(zé)人從年初的考官變成了被考核者。年底進行績效評價時，曾經(jīng)設(shè)定指標(biāo)的考官感覺指標(biāo)定得不甚合理，后悔當(dāng)初自己把關(guān)太嚴(yán)，當(dāng)初的被考核者如今卻堅持“按規(guī)則辦事”。母公司分管領(lǐng)導(dǎo)在考核會議上則說出了一句耐人尋味的話：“看樣子，干部交流在一定程度上可以避免‘屁股指揮腦袋’的現(xiàn)象。”從實踐過程來看，績效考核始終存在著“貓和老鼠的游戲”，導(dǎo)致責(zé)任雙方始終在考核價值認(rèn)同、規(guī)則制定以及結(jié)果評定上存在一定程度的博弈。

從操作實踐來看，績效考核應(yīng)該把好以下“三道關(guān)”：一是把好“價值同位關(guān)”。所謂“價值同位”，就是考核者和被考核者對績效考核目的、結(jié)果的價值追求、價值評價，以及價值認(rèn)同具有正相關(guān)的協(xié)同認(rèn)識，通過績效考核來實現(xiàn)考核者、被考核者以及企業(yè)自身價值的最大化。

通常情況下，受“本位主義”的影響，主管部門在績效指標(biāo)制定時總是想方設(shè)法把好關(guān)，最大程度挖掘下屬企業(yè)的潛力，生怕下屬企業(yè)有所保留；下屬企業(yè)也在報送考核指標(biāo)或預(yù)算時比較“謙虛”，盡可能自我降低要求，以期在年末考評時可以有意外的收獲。這是正常的績效考核邏輯和人性趨利避害的思考模式，但卻不符合考核的激勵價值導(dǎo)向。作為績效考核的牽頭部門，要“跳出考核看考核”，正確引導(dǎo)主管方和被考核方對考核的價值同位認(rèn)識，要讓雙方認(rèn)識到績效考核絕不是“抓辮子”、“打棍子”、“扣票子”，而是通過績效考核及其關(guān)聯(lián)的配套措施實現(xiàn)企業(yè)和個人的雙贏。

把好“價值同位關(guān)”，具體來說要做到三個“掛鉤”：

●年度考核與任期考核關(guān)鍵指標(biāo)掛鉤。年度考核的關(guān)鍵指標(biāo)原則上應(yīng)是前三年的平均值，而任期考核的關(guān)鍵指標(biāo)則采用市場對標(biāo)的方式，從而避免年度考核的大起大落和與任期考核有關(guān)的博弈現(xiàn)象。

●年度考核與薪酬掛鉤。關(guān)鍵要統(tǒng)籌好基本薪、考核薪、風(fēng)險薪的比例設(shè)置，本著鼓勵導(dǎo)向的原則，可以根據(jù)考核結(jié)果動態(tài)調(diào)整三者的比例，盡量做到在考核結(jié)果不要太“冒”和被考核者能夠承受風(fēng)險和責(zé)任的前提下，讓被考核者獲得“被鼓勵”的感覺。