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因?yàn)槠髽I(yè)績(jī)效受制于制度、流程、激勵(lì)機(jī)制、員工心態(tài)等多方面的因素。以硬指標(biāo)推動(dòng)為特色的績(jī)效考核更多體現(xiàn)出對(duì)員工的約束性而不是激勵(lì)性，然而員工內(nèi)在效能與潛能的發(fā)揮需要用激勵(lì)手段來(lái)拉動(dòng)。

用組織行為學(xué)來(lái)分析，由于績(jī)效管理制度體系的約束邊界有限，難以排除員工的自我放松、怠惰和“搭便車(chē)”行為，難以解決員工有勁不使的問(wèn)題——比如一個(gè)員工的考核工作，本來(lái)通過(guò)努力可以達(dá)到100分的表現(xiàn)，但是卻只愿意做到80分的標(biāo)準(zhǔn)，為什么呢？一方面是企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制不到位，做到100分與做到80分在激勵(lì)措施上沒(méi)有明顯的差異，所以員工沒(méi)有動(dòng)力做到最好。另一方面，員工有“鞭打快牛”的擔(dān)憂，如果今年目標(biāo)任務(wù)完成得很好，很多企業(yè)明年往往會(huì)給員工提出更高的考核目標(biāo)，無(wú)異于員工自己把自己推向了火坑，所以不少員工都要“留一手”，以顯示其任務(wù)完成的難度。筆者曾親身經(jīng)歷，在一家大型電子企業(yè)的銷(xiāo)售部門(mén)，某年一直都叫苦說(shuō)任務(wù)很難完成，老總為了確保年度目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，決定在第四季度推行特別的激勵(lì)措施，即完成銷(xiāo)售任務(wù)即給予平常兩倍的提成，令人意想不到的是，本來(lái)屬于淡季的第四季度銷(xiāo)售部門(mén)卻完成了達(dá)到旺季近1.5倍的銷(xiāo)售任務(wù)，這故然是由于采取了特別激勵(lì)措施的結(jié)果，但明眼人一看便知，銷(xiāo)售人員原來(lái)一直在有意控制目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，以便與公司進(jìn)行明年考核目標(biāo)的談判，這個(gè)空間被釋放出來(lái)就產(chǎn)生了明顯的績(jī)效，這種做法當(dāng)然是不值得提倡的。從企業(yè)角度看，應(yīng)該在當(dāng)初就建立起有效的激勵(lì)制度，最好少用臨時(shí)性、強(qiáng)度刺激的手段，同時(shí)要與業(yè)務(wù)監(jiān)控與人員任用機(jī)制相結(jié)合。

要使員工自動(dòng)自發(fā)地追求高績(jī)效，還與企業(yè)文化相關(guān)。如果一個(gè)企業(yè)的文化是強(qiáng)調(diào)高績(jī)效的文化，公司內(nèi)就會(huì)形成員工追求高績(jī)效的氛圍，外部與內(nèi)部的績(jī)效驅(qū)動(dòng)力就會(huì)隨時(shí)存在。而企業(yè)文化建設(shè)很大程度上也是下的“軟”功夫。

一個(gè)企業(yè)績(jī)效管理的成功，可以肯定地說(shuō)必然是軟硬兼施的結(jié)果，個(gè)中管理技巧與藝術(shù)值得企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者和專業(yè)人員好好研究和實(shí)踐。（一川）

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