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6. 根據(jù)工作挑戰(zhàn)提供升職。如果你的敬業(yè)度調(diào)查了解到了關(guān)于升職公平的看法，你可能已經(jīng)明白在幾乎每個組織中，這都是個大問題。大多數(shù)升職流程完全是主觀的，團(tuán)隊(duì)成員往往會覺得被提拔的人選不對，這會大大拉低生產(chǎn)力、員工留職率和士氣。有一個方法極其有效，那就是根據(jù)員工在競賽中的表現(xiàn)進(jìn)行提拔，比如根據(jù)需要完成的工作職責(zé)設(shè)置的一系列挑戰(zhàn)。如果部門內(nèi)外的團(tuán)隊(duì)成員有意爭取某個職位，那就讓他們參與競賽。覺得沒有機(jī)會人盡其才的員工也可以借此機(jī)會展示才華。這么做還能讓員工清楚地知道，把工作做得最好才是提拔員工時(shí)考慮的唯一因素。過去的案例已經(jīng)證實(shí)，這種提拔方式能夠造就優(yōu)異的職位候選人，給員工品牌帶來積極的影響，以及提高生產(chǎn)力。你還可以考慮讓員工在覺得提拔不公平時(shí)提出反對意見。

7. 支持分享最佳實(shí)踐。人才管理不需要創(chuàng)造新的工具或方法來增加價(jià)值。在比較大的公司，很多時(shí)候，最佳實(shí)踐已經(jīng)悄悄地在某一個職能部門或業(yè)務(wù)單位中實(shí)施了。如果在進(jìn)行人才管理時(shí)，能制定某些機(jī)制發(fā)現(xiàn)最佳實(shí)踐和“比較先進(jìn)的”實(shí)踐并在組織內(nèi)快速有效地予以普及，就能取得立竿見影的效果。例如，內(nèi)部wikis 使用許多人早已熟悉的（Wikipedia）模式快速分享最佳實(shí)踐和信息。實(shí)踐社區(qū)、顧問指南和內(nèi)部社會性網(wǎng)絡(luò)也有助于傳播實(shí)踐并提醒其他員工注意即將出現(xiàn)的問題。

第二類工具：戰(zhàn)略性人才管理

8. 衡量并獎勵優(yōu)秀的人員管理。管理者是人力管理流程的主要交付渠道，但太多的管理者未能認(rèn)真承擔(dān)人員管理的責(zé)任，他們很少為此投入足夠的時(shí)間。有一個方法可以有效吸引管理者的注意力，那就是對優(yōu)秀的人員管理成績給予衡量、報(bào)告和獎勵。目前只有39% 的公司會獎勵人才管理成績優(yōu)秀的管理者，即使HR 已經(jīng)“具備”了獎勵流程所需的所有關(guān)鍵要素（ 包括績效管理、績效評估、能力管理和獎勵系統(tǒng)）。“能夠得到衡量、報(bào)告和獎勵的工作——會完成得最快、最好。”實(shí)施人員管理記分卡制度，并使用每個季度的結(jié)果來對成功完成工作的管理者進(jìn)行獎勵，這可以極大地改善人員管理結(jié)果。

9. 提供管理者想要的整合式的人才管理解決方案。管理者面對的問題涉及許多層面，需要多個不同的人才管理職能各自至少貢獻(xiàn)出解決方案中的一部分內(nèi)容。遺憾的是，大多數(shù)人才管理團(tuán)隊(duì)提供的解決方案是碎片化、不關(guān)聯(lián)的。管理者當(dāng)然更希望能有經(jīng)過整合的解決方案。人才管理必須努力將不同的人才管理職能整合到一起，提供全面而非碎片化的解決方案。

10. 找出“冗余人員”。企業(yè)往往突然發(fā)現(xiàn)自己的員工過剩，然后被迫裁員。更理想的做法是定期對總體和各重要業(yè)務(wù)單位的人手進(jìn)行評估，找出員工過多的地方。企業(yè)通常按照事先擬定的比值來查找過剩人手。當(dāng)前指數(shù)是將員工人均收益、員工的成本收益比以及管理者/ 員工人數(shù)比與理想數(shù)值進(jìn)行比較。提前發(fā)現(xiàn)人手過剩的問題能讓人才管理經(jīng)理有時(shí)間尋找可能的解決方案，從而盡可能避免裁員。

11. 創(chuàng)建故事庫。社交網(wǎng)絡(luò)和P2P 媒體的興起讓員工更易于在建設(shè)雇主品牌和招聘推薦方面發(fā)揮更大的作用。“真實(shí)故事”是傳播組織品牌的最強(qiáng)大、最可靠的方式，但大多數(shù)組織沒有制定任何措施，來發(fā)現(xiàn)、歸類和分享本該對人才產(chǎn)生強(qiáng)大影響的故事。企業(yè)最好制定一個流程來搜集員工和管理者的故事，并建設(shè)一個方便調(diào)用的“精彩”故事庫。員工、管理者甚至新聞界都可以通過這個故事庫，挖掘平凡的員工身上精彩的不平凡故事。