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3.家長。在中國企業中，企業領導者與員工下屬之間的關系往往不僅僅限于工作關系。中國人普遍受到長達兩千多年的家長式思維影響，于是居上位者往往樂于為家長，而居下位者也希望有一位仁慈的家長存在。臺灣學者鄭伯等傾力研究中國企業的領導近三十年，得出的最重要概念也是強調家長式領導。事實上，以廠為家、愛廠愛家等類似的口號在中國企業中曾經一度普遍存在。 在今天的市場格局下，我們強調戰略領導者要起到家長職責，倒不是要倡導施行“人治”的復辟，而是更多地提醒戰略領導者要注意關懷員工、關心員工的情感需求。人是具有生動情感的生命體，人本能地希望得到更多的關懷，希望自己的情感需求得以滿足。 隨著現代企業的員工主體逐漸由受過較好高等教育的80后、90后一代占據，他們對于情感的需求越來越強烈。對于很多身處基層的員工來說，能夠得到領導者的一句賞識，甚至是一個眼神或微笑的肯定，都能夠使他們感受到心理的滿足，并回報以更加努力的工作。 4.師長。師者，所以傳道受業解惑也。提及師長，我們不免聯想到學習活動。企業里的戰略領導者扮演師長的角色，就是要成為企業學習活動的發起者和輔導者。隨著人類社會逐漸由工業社會走向知識社會和信息社會，知識本身已經成為企業中重要的競爭性資源。能否快速有效地獲取到最新的知識，也已經成為衡量企業發展活力的指標之一。要想達成這一目標，僅僅依靠個別領導者或是組織中的少數人是難以實現的。 尤其是，廣大普通員工直接面對消費者和市場，他們在很多知識的獲取上占據著得天獨厚的地緣優勢。因而，對于戰略性領導者來說，重要的不是自身掌握知識的寬度與廣度，而是盡最大可能地培養起為數眾多的、具有較強學習能力的員工隊伍，充分調動起集體的智慧。 由此，員工個體學習的成果也可以轉化為組織的知識積累。在這一過程中，戰略型領導者應當承擔起師長的職責，創造機會和條件幫助員工發展自我、超越自我。具體來說，要考慮清楚學什么、為何學、如何學等基本問題。以如何學習為例，員工實現學習的途徑多種多樣，除了進入教育機構進行學習之外，更重要的往往是在實際工作崗位上的學習，這就要求企業領導者要大膽授權，允許下屬在自身的工作崗位上有一定的自主決策權，允許他們在一定的程度上犯錯誤，并且引導他們從錯誤中學習。 同時，對于那些迅速成長的員工，作為師長的領導者要及時地給予肯定、鼓勵和支持，不斷地激發廣大員工的學習動力。 5.隊長。在追求夢想、實現愿景的道路上，只有美好的目標往往是不夠的。在未來的目標與當前的現狀之間，需要明確通往未來的道路。而這也是戰略型領導者的重要作用之一，筆者將其描繪為隊長的職責。如果領導者只是告訴下屬“我們將要去向何方”，而不能夠大致地告訴人們“我們準備如何前往”，那這個未來的目標再怎樣美好，也會給員工帶來虛幻遙遠的感覺。畢竟，在追求挑戰性目標的道路上，總是充滿了艱難險阻。如若沒有一個大致清晰的行動路徑，難免會使人感到迷惘，也難以在困難面前保持樂觀和信心。因此，作為隊長的領導者需要向下屬傳遞出關于如何到達未來的方式方法。 在此之外，作為隊長的戰略型領導者也需要一些實際的行動來表明對于未來目標的強烈追求。這些實際行動一方面體現為組織制度、結構、政策、流程的設計，旨在為追求未來目標搭建出一個有利的平臺，并且盡可能地掃清其中可能存在的障礙與困難。 另一方面，領導者親力踐行的重要意義在于這是一種象征性行為，是向企業廣大的員工傳遞相應的信號，即領導者愿意將自我投諸于追求未來的艱險道路之中，與廣大員工協力同行，與員工們一同分享奮斗中的酸甜苦辣。 上述五種角色，同時也反映了戰略型領導者在企業中從事的五類主要活動，可以用“引路、布道、施愛、樹人、行事”這十個字加以概括。當然，要求企業的某一位領導者同時在上述五種角色、五類活動上表現突出，既不現實也不必要�，F代企業組織的領導活動往往以團隊形式出現，我們這里所說的企業戰略型領導者也包含了領導團隊的概念，而不僅僅針對某一領導者個人。 考慮到領導團隊中的領導者往往是有所側重，其扮演的角色往往也會強調某一個側面而不是全盤統之。更重要的是，領導活動本身是一個充滿了極強的不確定性和藝術性的活動，任何領導者試圖提升和改善自己的領導效果，都是一個藝術化的過程，其中也必然會帶有深刻的個人烙印。這本身也是我們考察領導活動的有趣之處。 |
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