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一個年輕的經理近來有這樣的困惑：“我已經閱讀了所有關于領導力的書，并且已經實施了其中的一些想法，我自認為把團隊帶領得很好。但我怎么知道自己是否已從經理蛻變成領導者了呢？”這是個相當復雜的問題，管理者和領導者在三個方面有天壤之別。

計算價值與創(chuàng)造價值。你管理別人，你就很可能在計算價值，而不是創(chuàng)造價值。只有管理者才會計算價值；一些人甚至會干擾價值創(chuàng)造者，從而降低價值。如果一個鉆石切割師被要求每15分鐘就匯報一次工作，那他的老板就在通過干擾他來降低價值。

相比之下，領導者專注于創(chuàng)造價值，比如他會說：“我需要去處理A事情，你來幫我處理下B事情。”這就是在創(chuàng)造價值，如此的領導者就和他的跟隨者一樣同為價值創(chuàng)造者。“以身作則”是領導者最主要的特征。

影響力的圈子與權力的圈子。管理者擁有下屬，而領導者擁有追隨者。管理者創(chuàng)建的是權力的圈子，領導者創(chuàng)建的是影響力的圈子。想知道自己創(chuàng)建的是什么樣的圈子，就看有多少人（不是你的下屬）來向你那里尋求意見。這樣的人越多，就越說明你是個領導者。

領導別人與管理工作。管理包括支配一群人來完成某項任務；領導則是指一個人有能力影響、激勵并促使他人為企業(yè)做出貢獻。影響和激勵使領導者區(qū)別于管理者，而不是權力和控制。

在印度，甘地激勵了無數人為爭取自己的權利而抗爭，并與他們并肩作戰(zhàn)。印度在1947年實現獨立。他個人的愿景成為每個人的夢想，如此確保了整個國家的獨立運動成為勢不可阻擋的浪潮。這個世界需要像他一樣的領導者，超越問題本身，有愿景，能激勵人們將挑戰(zhàn)化為機遇，一步步接近理想。

這位經理其實可以經常和他的團隊聊聊天。什么時候他們不再談論手頭的具體工作——轉而討論愿景、目標和愿望之日，那就是成為領導者之時。

克蘭菲爾德商學院

績效管理三步走

績效管理可以成為公司成功的動力，也能變成公司停滯的桎梏，這取決于如何使用。對此，克蘭菲爾德管理學院企業(yè)績效研究中心從績效考核辦法的制定、績效評估以及對績效評估結果的處理這三個方面提出以下基本原則：

績效考核辦法的制定。首先，只需關注對公司成敗重要的內容。績效考核、經營目標應該與公司戰(zhàn)略目標保持一致；數量最好在5條左右，不要超過10條；內容至少涵蓋客戶滿意度、員工敬業(yè)度以及運營效力。其次，確保績效衡量辦法切實可行，既要考慮考核成本是否值得，又要保證相關人員都很清楚績效考核的意義以及自己的任務。第三，同時使用定量和定性的衡量辦法。

績效評估。首先，績效評估應該定期、常規(guī)化，至少一年一次。其次，參與績效評估的人員應該包括所有員工，而不僅僅是經理、主管；由員工對自己以及經理、主管進行評議。第三，定期復議績效考核辦法，一旦發(fā)現過時的、無用的考核條目，即刻移除。第四，除非績效考核體系已經十分穩(wěn)定和完善，否則不要加入獎勵機制。

對績效評估結果的處理。評估結果應該用來提升公司的整體表現。首先，可以通過績效評估，發(fā)現和提出一些與以往不同的問題。其次，可以不斷更新對員工表現的評價；但不要據此批評員工個人，而應該去查找績效考核系統的不足，思考是否因考核辦法不完善而導致。第三，如果評估結果不錯，那么請大范圍、高調地予以慶祝。最后，必須記住，改變需要時間；有時候與其好高騖遠，不如根據評估結果適當調整目標，使其落在可達成的區(qū)間，反而更加有益。