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當市場需求不再狂飆突進，當過去的經驗不再完全適用于動蕩無常的新局勢，當一個個標桿企業或倒下或亦需不得不面對挑戰求變謀生……那些曾經取得累累戰果的中國企業們，怎樣才能在下一個十年迎風飛揚登頂全球，而非在巨浪撞擊下日趨式微？

耿洪臣在一分鐘之內接連說了4次“拼命”，其略帶東北味兒的聲音中充滿了刻不容緩的意味。就在一個小時前，他剛剛送走了幾位法國客人，他們是專程趕來“催貨”的。

“我也知道不能延期交貨，但最近國際訂單一下子壓過來，確實有點兒應接不暇。交貨期都特別短，我們只能拼命去做！”按理說，供不應求對企業總歸是件好事兒，耿洪臣卻依然眉頭緊鎖，“這說明我們這套系統按照國際化要求的適應能力還需提高。這才十幾臺（盾構機）就堵上了，要是來了二三十臺呢？！”

如果這一幕發生在七年前，耿洪臣或許不會有這樣的感悟。那時，年方44歲的他受命執掌北方重工的帥印，正意氣風發地一面梳理整合企業內部的資源，一面遠赴歐洲將頗有威望的法國NFM公司收歸囊中。如他所料的是，北方重工由此擁有了開啟國際化戰略的一柄利劍，得以在全球盾構機領域大展拳腳，然而，整合過程中的一波三折、行業競爭態勢的跌宕起伏則不全在預料，中國乃至全球經濟的動蕩無常所帶來的市場需求的不確定更是始料未及。

國際化征途

“北方重工又處在一個發展的重要關頭……要加強市場開拓，在鞏固國內市場的同時，進一步強化‘得國際市場得天下’的理念。”

——耿洪臣

許多年以后，當耿洪臣憶及2007年8月28日的那個夏日，不知是否會有清晰如昨卻又恍若隔世之感。那一天，他向外界宣告了兩條消息，其一是北方重工的正式亮相，其二是以絕對控股方式收購了法國NFM公司。如果說前一條是“遲到補登”的話，那后一條絕對是吸引眼球的焦點新聞。要知道，轟動一時的中聯重科收購世界第三大混凝土機械制造商意大利CIFA，是在此一年之后；而又過了大約四年，三一重工才終于得償所愿買下了“大象”普茨邁斯特。

其實，早在2006年底，沈陽市委、市政府就決定將沈陽重型機械集團和沈陽礦山機械集團合并重組為北方重工集團。這樣算來，耿洪臣是在正式履新大半年之后，方才騰出空兒來面見公眾。那么，這段時間他在忙什么？

“我們正傾力打造一個重大裝備、高端成套的國際化知名公司；建設一個世界級盾構機制造基地……”從上述在新聞發布會上的發言中，可以窺見北方重工甫一亮相，目光便不在近處。而“重大裝備、高端成套”這簡簡單單的八個字，更是寓意深刻。

業內人士喜歡用“年長的新兵”來形容北方重工，這一對看似互相矛盾的詞語其實非常貼切。重組前，沈礦和沈重都是有著七八十年歷史的老國企，雖然在業內也頗具知名度，但多年來一個虧損一個微利，經營狀態堪憂。耿洪臣深深明白壓在肩頭的重擔。他知道，要想讓兩家企業形成合力，而非各自為政，必須為新誕生的北方重工擬定共同的愿景和清晰的定位，同時，還需借助一個支點，迅速打出威風！

在對手頭擁有的資源進行優劣勢分析時，耿洪臣發現，沈礦和沈重的某些產品可以互相搭配，形成較強的成套能力。以礦山設備為例，如果沈重的破碎、研磨設備和沈礦的輸送、堆取料等設備相結合，就可以為客戶提供整個選礦流程的系統服務。彼時，大部分中國裝備制造企業還停留在提供單機的階段，但從客戶對綜合解決方案的迫切需求來看，一種新的趨勢正在暗中萌發。這讓耿洪臣興奮不已，在長達數月的日夜思慮后，“重大裝備、高端成套”的全新定位終得面世！當時，大多數員工甚至部分高管成員，并未洞悉這一戰略定位之于北方重工意味著什么。不過，未來數年內，一個個鮮活的案例以及節節攀升的企業實力將為其提供注解、闡釋，懷疑者終將不再懷疑。

幸運的是，有一個可以撬動未來的潛在支點就在觸手可及的不遠處，唯一的障礙是要完成一場驚險的談判。

德國維爾特控股的法國NFM公司是一家頗有聲望的隧道掘進設備生產商，彼時位列全球前三。自2003年起，NFM就與沈重集團保持合作，并攜手拿下了青海引水工程、武漢長江隧道工程、廣州地鐵6號線等諸多不同型號的盾構機訂單，合同總金額達19億元。2006年年中，NFM董事會同意了沈重入股34%的方案，一方面緩解流動資金緊張，另一方面也看好中國誘人的市場空間。不過，北方重工組建之后，耿洪臣卻有了新的想法，“要么不進，要進就要絕對控股”。于是談判不得不重新啟動。期間，雙方一度劍拔弩張，甚至“有人拍了桌子、拂袖而去”。但中方堅持控股方案，短短數月內，先提出51%的控股方案獲得通過，后又上升至70%，并最終于7月27日凌晨兩點多達成協議。（2011年，北方重工再次出手，NFM成為其全資子公司。）

在此期間，耿洪臣十數次親赴德國參與談判，北方重工的揭匾儀式也一拖再拖。后來，干脆就和“控股NFM公司的新聞發布會”合二為一了。

然而，這邊鮮花與掌聲尚未散去，那邊質疑聲就不斷傳來。

“客戶都離你遠去了，不愿跟著擔驚受怕嘛。他們覺得，NFM被中國人買去了，那會不會把設備搬走、技術圖紙拿走，再把工廠關閉？”對于并購初期的國際市場反應，耿洪臣倒能坦然面對，“好在那會兒國內訂單充足，我就告訴大家先踏踏實實地把手頭兒的活兒做好。”

當然，企業內部也有不同意見。畢竟，原本指望著NFM開拓國際市場，沒成想反倒要靠國內市場“養著”？不能就這么焦灼地等待，要不要主動出擊？……類似的話往往剛一出口，就被耿洪臣壓下去了：“數千萬一臺的重大設備，怎么可能你說幾句話別人就相信了？先把企業經營好，不要懼怕什么！”

果然，并購之后的2008-2009年，NFM公司均實現盈利，銷售收入、利潤等核心指標呈兩位數增長。于是，外界的觀望、懷疑開始瓦解。正是有了這樣的基礎，雖然2010-2011年因競爭格局突變導致訂單大幅下滑（國內市場一下子冒出十數家盾構機制造企業，甚至原來采購盾構機的施工單位也加入進來），也能較快恢復過來。一場并購成敗如何，五年時間基本可以做出判斷。自2012年起，NFM的國際訂單增長迅速，先是奧地利、西班牙、意大利等歐洲地區的客戶，然后是中東海灣國家，再到澳大利亞、新加坡、香港等全面開花！

“做企業不可能今天說完明天就見效了，就算現在看上去好像一片繁榮，我也不敢掉以輕心。”七年的歷程說起來輪廓清晰，但初期因質量、服務等問題令客戶不滿甚至不得不更換NFM公司CEO，國內競爭格局突變導致訂單大幅下滑等經歷卻讓耿洪臣一刻也不敢放松，“國際市場是拿到不少訂單了，但怎么保證每一臺都能讓客戶覺得比以前的更好？這是我們要認真考慮的。”

當年，耿洪臣之所以千方百計將NFM收歸旗下，除了看中盾構機的前景外，還在于它與北方重工的“國際化戰略”息息相關。借助NFM公司，北方重工得以“在戰爭中學習戰爭、在游泳中學習游泳”，熟悉國際化運作方式，培養國際化管理人才，并創新成套模式，推動其他核心產品的國際化。在金融危機肆虐的2008年，北方重工逆勢獲得了巴西淡水河谷阿曼球團等近十個數千萬美元的訂單，其中埃塞俄比亞水泥生產線成套裝備總合同額高達2.97億元，不僅一舉改寫了沈重、沈礦時期單機為主的出口歷史，還激發了大家對成套合同的熱望——要知道，重組前沈重、沈礦的年產值均不過15億元！待到后來拿下一個又一個國際大單時，眾人才驚覺北方重工國際競爭力的蛻變。