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2、考核過程中沒有重視溝通

如果用一句話來定義績效管理，非常簡單，績效管理是“上下級之間持續進行的對話過程”。下級與上級在制定績效計劃時需要溝通，以達成一致的考核內容與評價標準；在計劃實施過程中需要溝通，以關注績效計劃的進度與員工的想法，幫助員工成長，建立工作默契；在績效考核時需要溝通，雙方對該月績效達成情況進行檢視，保證雙方評價客觀公正。

3、員工的績效由“局外人”來定論，實施不當

員工績效考核結果由人力資源部來定奪，而來自各部門成員的績效考核小組為了給每位員工公平公正地評級，需對每位員工的績效考核數據進行復查，并計算最后成績。但是由于跨部門的不了解，或有些工作內容無法量化評估，或缺乏可參考的數據……這時候就只能是考核小組根據員工的自評與上級評分來判斷，帶有很大的主觀性和偏差。實際上，HR在這個過程中應該充當第三方協助的角色，而不是拍案定論的法官。

4、績效管理小組定位錯誤

該企業人力資源部和其他部門的角色存在沖突，該企業認為績效管理是人力資源部門的事情，各部門只需期初填寫考核表格，期末填寫完成情況，剩下的工作都是人力資源部門的事情，人力資源則需閉門孤軍奮戰，完成其余所有事情。事實上，人力資源管理者是企業人才戰略開發與實施的推進者，是各部門的合作伙伴，不是人才戰略機制的執行者。

5、忽略績效文化建設的重要性

由于企業人力資源管理水平有限，大部分時間花在瑣碎的事務性工作上，沒有精力也沒有能力進行員工培訓、績效管理、薪酬設計這些增值業務上。績效考核的結果也只是為了“獎優罰差”，“趕著”員工把工作做好。至此，績效考核只是一個空殼，沒有發揮實質性的作用。

方法：搭建與戰略管理、組織管理、員工成長結合的績效管理體系

那么，到底怎么樣做績效才是既讓公司滿意，又讓員工樂意接受的呢？

拒絕空降和泛濫、指標來源需有據可尋

據以上情況分析，該企業績效考核的內容太過隨意，真正的績效管理體系的搭建通常需要以下幾個環節：

第一環節，組織梳理，為績效考核奠定框架基礎。在實施績效管理之前，企業首先要對公司的組織結構、部門職責、崗位設置和崗位職責進行梳理。組織中的“職責空白、管理匯報關系混亂”等現象是制約績效管理的關鍵。該企業讓HR作為考核人，既忽略了其他各職能部門的管理者，又容易出現員工間工作重疊或職責空白。若只是為了“管”員工而考核，就不能使組織效能更優。