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有一個大家都熟知的故事，就是一個和尚挑水喝，兩個和尚抬水喝，三個和尚沒水喝。后來呢？后來，方丈派來傳法弟子管理該腳廟，組建人力資源部進行績效激勵，設(shè)置綜合運營部進行日常監(jiān)管，又是BPR，又是ERP，問題沒有解決，反而越來越復(fù)雜。最終的癥結(jié)，歸為“機構(gòu)臃腫”。當(dāng)然這是個笑話，現(xiàn)實生活中比這還要復(fù)雜得多。

組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)的骨架

對于企業(yè)而言，如何將下屬員工組織起來，分配不同的職責(zé)和權(quán)限，這就涉及到組織結(jié)構(gòu)的問題。所謂組織結(jié)構(gòu)，是指組織各部分之間的關(guān)系模式，是企業(yè)采用的按不同任務(wù)或職位來劃分和調(diào)配勞動力的方法，表現(xiàn)為企業(yè)各機構(gòu)的設(shè)置及其組成形式。通常采用組織結(jié)構(gòu)圖來直觀反映企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)。它通過形象地反映組織內(nèi)各機構(gòu)、崗位上下左右相互之間的關(guān)系，來闡釋雇員、職稱和群體關(guān)系，從而描述組織結(jié)構(gòu)的類型，也是對該組織功能的一種側(cè)面詮釋。

縱觀企業(yè)組織機構(gòu)形式的演變情況，可知通常隨著企業(yè)自身從簡單、小型的經(jīng)營主體擴展成為較為復(fù)雜的地域跨度廣闊、縱向橫向多樣化的龐大集團，其組織結(jié)構(gòu)也傾向于從直線式的控制體系發(fā)展為職能制、事業(yè)部制、戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位、矩陣制、控股企業(yè)/控股集團和多國企業(yè)形式等豐富類型。

績效良好的先決條件

現(xiàn)代管理之父德魯克這樣論述：“最好的組織結(jié)構(gòu)也不一定保證一個組織可以取得成果和杰出績效，而組織結(jié)構(gòu)不合理，其績效肯定糟糕，它只會造成摩擦和挫折。不合理的組織結(jié)構(gòu)把注意力集中在不恰當(dāng)?shù)膯栴}上，加劇不必要的爭論，小題大做。同時，它使弱點和缺陷加大，而不是使長處和優(yōu)勢加強。所以，恰當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)是取得良好績效的先決條件。”

事實上，面對內(nèi)外部環(huán)境的激烈變化，企業(yè)要維持所謂“恰當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)”難度很大。在面向企業(yè)的管理提升類型咨詢項目中，總有一個環(huán)節(jié)，叫做“內(nèi)部管理診斷”。通過對企業(yè)“量身體檢”，即使再不敏銳的咨詢顧問也總能發(fā)現(xiàn)一大堆抱怨和問題，類似機構(gòu)設(shè)置臃腫、部門或崗位職責(zé)劃分不明晰、多頭無序管理、內(nèi)部溝通效率低下、部門本位主義嚴重等等。隨著知識經(jīng)濟時代不斷深化，競爭日趨激烈，這些問題日積月累、滾雪球般脹大，組織結(jié)構(gòu)的不適應(yīng)、不恰當(dāng)?shù)谋憩F(xiàn)就愈加明顯，對企業(yè)的發(fā)展桎梏就愈大。

為實現(xiàn)這種“績效良好的先決條件”，有必要對組織結(jié)構(gòu)實施正確變革。通過對組織架構(gòu)進行大刀闊斧或者抽絲剝繭式地恰當(dāng)調(diào)整，可以實現(xiàn)組織內(nèi)的任務(wù)、權(quán)利和責(zé)任進行有效組合協(xié)調(diào)，合理劃分組織內(nèi)的層次、部門和職權(quán)，保持組織的靈活性、適應(yīng)性和實現(xiàn)組織目標的有效性；直觀上，一般表現(xiàn)為形成新的組織結(jié)構(gòu)圖。

種種不易Vs. 種種努力

近年來，媒體披露眾多知名企業(yè)都努力進行組織架構(gòu)調(diào)整。例如金融行業(yè)中，平安銀行壓縮成本中心，浦發(fā)銀行調(diào)整部分業(yè)務(wù)條線架構(gòu)；汽車行業(yè)中，吉利建立類品牌矩陣管理模式，東風(fēng)日產(chǎn)重新規(guī)劃內(nèi)部架構(gòu)和人員，豐田針對市場劃分部門，以及廣汽集團、福田集團努力實現(xiàn)決策前移等；互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)中，阿里分拆成25個事業(yè)部，騰訊成立6大事業(yè)群，百度組立前向業(yè)務(wù)群組、搜索業(yè)務(wù)群、百度移動云、LBS、國際化等5大獨立運營的事業(yè)部，此外，新浪、人人、凡客都有所相關(guān)動作。

實踐過程中，由于固有組織結(jié)構(gòu)所積淀的粘滯力，其調(diào)整總是遭遇較大的阻力。一方面，組織變更產(chǎn)生諸多事務(wù)性工作，容易引起員工的抵觸情緒；另一方面，組織變更伴隨著管理層調(diào)任和薪酬變動，而但凡觸及利益問題，員工們更難保持淡定。

正因為這種種不易，讓我們更加好奇：為什么高管們會克服重重困難，努力抵御內(nèi)部阻力，推動實施自身的組織結(jié)構(gòu)變革？不難發(fā)現(xiàn)，刺激這種勇氣和魄力涌現(xiàn)的動力，總是來源于他們對企業(yè)發(fā)展的方向性判斷和決策，來源于他們對企業(yè)恰當(dāng)組織結(jié)構(gòu)的認識與重視。企業(yè)市場地域的擴展、業(yè)務(wù)的多元化、戰(zhàn)略的新布局等等，都促使著組織結(jié)構(gòu)變革成為企業(yè)管理者考慮的一個必要環(huán)節(jié)。

組織結(jié)構(gòu)變革的原則與要素

進行組織結(jié)構(gòu)變革不是趕時髦，最近流行事業(yè)部制就把職能制廢掉，明天風(fēng)靡矩陣式就要求內(nèi)部項目運作起來，后天立體網(wǎng)絡(luò)式涌現(xiàn)又開始柔性變更……盲目頻繁地調(diào)整，容易損傷企業(yè)的元氣；恰當(dāng)合理地進行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，需要遵守一定的原則，考慮多方面的影響要素。

梁啟超先生在《敬告國中之談實業(yè)者》中談到：“企業(yè)規(guī)模既大，則一人之力，勢不能以獨任。故其組織當(dāng)取機關(guān)合議之體，乃能周密，與舊式之專由一二人獨裁者有異。……有限公司必在強有力之法治國之下乃能生存，中國則不知法治為何物也。……有限公司必責(zé)任心強固之國民，始能行之而寡弊，中國人則不知有對于公眾之責(zé)任者也。”據(jù)此，組織結(jié)構(gòu)變革的原則，在于法治、公眾責(zé)任和合議制度，或者說堅守法制、遵從道義、遵守規(guī)則。

需要考慮的影響要素繁多，主要涉及企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境，包括外部政策、技術(shù)、需求、供應(yīng)來源、競爭對手等變更，也包括企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)規(guī)模、文化、自身的資源與能力等諸多方面，這里資源與能力是指客戶資源、人力資源、財務(wù)資源、內(nèi)部組織能力、研發(fā)能力等等。同時，還要結(jié)合考慮各類型組織結(jié)構(gòu)自身的優(yōu)勢和劣勢，以及它們所適用的情形，進行合理地篩選，實現(xiàn)良性變革，提升企業(yè)管理水平。以上，敬請斧正。   （馬爾蒂尼）