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銷售人員考核具體安排如下：

1 、月度獎(jiǎng)：考察“新增銷售額”

月度獎(jiǎng)重點(diǎn)考察“新增銷售額”（當(dāng)月銷售額減去前三個(gè)月的滾動(dòng)平均），讓所有銷售人員參與 PK ，以其 PK 排名決定獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)， PK 排名越高，獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)越大（其中“新增銷售額”排名第一的獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)為 4.0 ％，第二、三、四名分別為 3.8 ％、 3.6 ％、 3.4 ％，第五名及以下按比例依次遞減）。則月度獎(jiǎng)金的計(jì)算公式為：

月度獎(jiǎng)金 = 當(dāng)月銷售額×月度獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)

2 、季度獎(jiǎng)：考察“成本控制率”

季度獎(jiǎng)重在考察“成本控制率”（銷售費(fèi)用、傭金、調(diào)貨成本、壞賬計(jì)提等銷售人員可控成本占銷售額比率），其中傭金等重點(diǎn)指標(biāo)按兩倍計(jì)算。也讓所有銷售人員參與 PK ，以 PK 排名給予不同的獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)（其中“個(gè)人可控成本控制率”排名第一的獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)為 5.0 ％，第二、三、四名分別為 4.8 ％、 4.6 ％、 4.4 ％，第五名及以下按比例依次遞減）。則季度獎(jiǎng)金的計(jì)算公式為：

季度獎(jiǎng)金 = 當(dāng)季新增銷售額×季度獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)

3 、年度獎(jiǎng)：考察“銷售目標(biāo)達(dá)成率”

年度獎(jiǎng)重在考察“銷售目標(biāo)達(dá)成率”，讓銷售人員自行提出并達(dá)成較高的目標(biāo)。銷售人員在年末提出下一年的銷售目標(biāo)，銷售目標(biāo)每高于加總后的公司目標(biāo)增長(zhǎng)率 3% 的，加一分，報(bào)得越高，加得越多。

那么銷售人員會(huì)不會(huì)亂報(bào)瞎報(bào)？也不是，因?yàn)檫�有一個(gè)目標(biāo)達(dá)成率在制約。到了年終，各人的目標(biāo)達(dá)成率與公司總目標(biāo)達(dá)成率相比，每超過公司總目標(biāo)達(dá)成率 1% 的，加 1 分，每低于 1% 的，減 1 分，依此類推；兩方面相互作用，銷售人員自己就會(huì)提出并達(dá)成合理目標(biāo)（其中“銷售目標(biāo)達(dá)成率”排名第一的獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)為 6.0 ％，第二、三、四名分別為 5.8 ％、 5.6 ％、 5.4 ％，第五名及以下按比例依次遞減）。則年度獎(jiǎng)金的計(jì)算公式為：

年度獎(jiǎng)金 = 當(dāng)年新增銷售利潤(rùn)×年度獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)

4 、新產(chǎn)品、新客戶加成獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制

為鼓勵(lì)新產(chǎn)品銷售和面向新客戶銷售，其銷售額第一個(gè)月在原來基礎(chǔ)上多加 50% ，即按 1.5 倍計(jì)算，第二個(gè)月多加 40% ，依此類推，直到半年后恢復(fù)正常。

5 、非業(yè)務(wù)部門考核

對(duì)于行政、人事、財(cái)務(wù)等非業(yè)務(wù)部門，其獎(jiǎng)金的“微創(chuàng)手術(shù)”也非常簡(jiǎn)單。考慮到公司業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)也有他們的貢獻(xiàn)，雖然不是直接的，因而獎(jiǎng)金額與業(yè)務(wù)部門績(jī)效掛鉤，由業(yè)務(wù)部門進(jìn)行滿意度考核。

即以“部門”為考核單位，獎(jiǎng)金總額為：

非業(yè)務(wù)部門獎(jiǎng)金總額 = 業(yè)務(wù)部門人均獎(jiǎng)的 70% ×業(yè)務(wù)部門滿意度×人數(shù)

然后由其部門經(jīng)理提出“獎(jiǎng)金分配方案”，報(bào)總經(jīng)理批準(zhǔn)后實(shí)施。

制度引導(dǎo)行為，有什么樣的制度，就有什么樣的行為。 PK 機(jī)制推行后，員工們斗志昂揚(yáng)、奮勇爭(zhēng)先，不用再給他們打什么“心靈激素”，激情和活力卻充盈在公司的每個(gè)角落，原本到了年中連黃總都已失去信心的銷售和管理目標(biāo)，到了年底卻神奇般地超額完成了。（一川）