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集團(tuán)管控水平的高低決定了其核心競(jìng)爭(zhēng)力和多業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)能力的高低。作為一家擁有眾多子公司，業(yè)務(wù)涵蓋商用車(chē)、動(dòng)力系統(tǒng)、豪華游艇、關(guān)鍵零部件等領(lǐng)域的航母級(jí)公司，如何克服“船大難調(diào)頭”的不利影響，充分發(fā)揮各業(yè)務(wù)的優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)1+1＞2的協(xié)同效應(yīng)，成為了濰柴創(chuàng)新體制的一大落腳點(diǎn)。

經(jīng)過(guò)多年的經(jīng)驗(yàn)沉淀，濰柴理順了總部與各子公司的管理關(guān)系，基本架構(gòu)起以產(chǎn)業(yè)為核心、高效率、扁平化的組織結(jié)構(gòu)，在“戰(zhàn)略統(tǒng)一、資源共享、獨(dú)立運(yùn)營(yíng)”的原則下，全面放開(kāi)子公司具體事務(wù)，全方位落實(shí)子公司的權(quán)限，維護(hù)其作為獨(dú)立法人的主體地位，為子公司爭(zhēng)取了市場(chǎng)和社會(huì)資源，提升了子公司專業(yè)化經(jīng)營(yíng)能力。

公司的力量來(lái)源于組織，而不是個(gè)人。如何將獨(dú)立的個(gè)體粘合起來(lái)，有效聚集他們的聰明才智？這是企業(yè)管理學(xué)最核心的問(wèn)題。對(duì)此，濰柴最大的心得是：用制度調(diào)動(dòng)每個(gè)員工并使其與公司形成利益共同體。即將公司宏觀的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為員工具體的工作指標(biāo)，從公司高管成員到各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)干部、關(guān)鍵崗位員工，人人承擔(dān)戰(zhàn)略分解指標(biāo)，人人參與戰(zhàn)略落地，并通過(guò)動(dòng)態(tài)的績(jī)效管理，讓每一位努力工作的員工獲得相應(yīng)的回報(bào)。績(jī)效是奮斗者的引擎，懶惰者的警鐘。濰柴以全面預(yù)算和KPI考核為手段，建立起科學(xué)績(jī)效管理體系，實(shí)現(xiàn)了職務(wù)與薪酬的動(dòng)態(tài)化，為奮斗者創(chuàng)造了良好的生存空間。2014年春節(jié)未過(guò)，譚旭光代表公司與高管團(tuán)隊(duì)率先簽訂個(gè)人績(jī)效合約，足以表明了濰柴領(lǐng)導(dǎo)層的決心和自信。

惟其艱難，方顯勇毅；惟其篤行，才覺(jué)珍貴。改革是濰柴的家傳之寶。體制上的革新不僅推動(dòng)了企業(yè)的成長(zhǎng)，還在新與舊、傳統(tǒng)與保守的碰撞中，滌蕩了濰柴人的思想，喚起了競(jìng)爭(zhēng)、奮進(jìn)、拼搏的精神。這正是體制變革的魅力：最大限度激發(fā)潛在的能量。

全產(chǎn)業(yè)鏈革命：“雙輪驅(qū)動(dòng)”游走世界

“我認(rèn)為多元化本身并沒(méi)有錯(cuò)，其風(fēng)險(xiǎn)在于是否進(jìn)入了正確的領(lǐng)域以及能否實(shí)現(xiàn)對(duì)其有效的掌控。濰柴選擇了相關(guān)多元化，這是我們發(fā)展到一定階段的必然選擇，但是我們能不能有效經(jīng)營(yíng)好，是對(duì)我們最大的挑戰(zhàn)。” 

所謂的“相關(guān)多元化”，譚旭光意指同一條產(chǎn)業(yè)鏈上的多元化，而不是硬生生地把內(nèi)部關(guān)聯(lián)不大的上下游強(qiáng)放在一起。讓造飛機(jī)的搞旅游，類(lèi)似這種天馬行空的嫁接，顯然不是他的戰(zhàn)略范疇。