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隨著德國企業在中國本地化進程的逐漸深入，德國的制造模式和生產方式被引入中國，“德國制造”落地中國已是大勢所趨。截至2014年6月，在華投資的德國企業已逾2500家，投資金額近3300億元人民 幣，其中，德國汽車業和機械制造業的占比位居前列。 價值鏈優化 以汽車零配件業務享譽全球的博世集團，與中國淵源頗深，改革開放重返中國市場之后，本地化力度逐漸增強。博世（中國）投資有限公司總裁陳玉東博士介紹說：“過去三年，博世累計在華投資100億元人 民幣。去年我們在中國生產的產品，80%是在國內市場銷售的，今年我們估計這個指標會達到90%�！� “汽配是一個全球競爭的產業，中國的本地價值鏈是作為全球價值鏈整體布局中一環存在的。面對日益增長的成本壓力和中國客戶的多樣化需求，博世在中國一直通過市場創新和成本創新進行價值鏈優化�！� “比如重型卡車柴油發動機的共軌系統，國際上對高端產品使用壽命的要求通常是100萬公里。而國內市場有不同層次的需求，有一些卡車的設計壽命就是50萬公里、30萬公里。零部件的耐久性超過整車本身的耐久性就沒有意義了，所以我們就要按照客戶的需求，把峰值性能降下來。然后再通過國產化，來降低材料成本和制造成本，力爭為中國OEM客戶提供最適合的技術和性價比最佳的產品�！� 克朗斯是一家總部位于德國巴伐利亞州新特勞普林、年收入近30億歐元的中型企業。其生產的大型成套灌裝設備，專門用于液體包裝，從飲用水、汽水、果汁、茶、乳品，到啤酒、葡萄酒、白酒，可謂“無所不包”。 “像絕大多數德國中小企業一樣，克朗斯選擇將生產基地留在德國，主要通過設備出口的方式來滿足中國眾多客戶的需求，”克朗斯機械（太倉）有限公司副總經理克勞迪烏斯•沃爾夫（ClaudiusWolf）解釋道，“但我們在中國也有生產設施，主要是研發和制造能夠吹塑出既美觀又實用瓶型的模具，因為設計優良、質量過硬，很多都是直接銷往亞太和北美市場的”。 制造模式創新 德國企業歷來將制造模式和生產技術視為其稱雄全球的制勝法寶之一，不但籍此將制造模式復制到世界各地，還積極投身于技術革 命和管理創新的潮流，與時俱進、逐浪而行。 在本世紀之初，博世更新了自己的制造模式，開發出博世生產系統(Bosch Production System,BPS)。它是博世秉承德國技術傳統，取法豐田生產方式，薈萃全球最佳實踐的產物：首先，發揚德國的技術傳統，追求品質、重視標準、嚴守規程；繼而，吸納精益生產理念，用拉動式生產取代推動式生產，增加柔性、消除浪費、持續改進；隨后，把在全球博世工廠推行中取得的經驗，不斷導入該系統，實現循環創新。 讓陳玉東最感驕傲的是，中國的工廠最近三年連續取得博世集團的優秀質量獎。其中，杭州工廠通過實時監測市場反饋、快速響應和持續改進，不但將一款在亞洲地區銷售的線鋸的耐久性提高了14%，還將其馬達外殼的每百萬件缺陷數從2009年的180降低到2013年的0。 工裝保證也是實現工藝過程不走樣，達到德國制造本土水平的重要途徑，也是德國制造軟硬結合的集中表現。陳玉東介紹，博世各個事業部會根據一定標準，識別出關鍵的生產工藝，并規定與之相關的工序和生產線，這些必須交由博世內部的工裝供應商ATMO部門來做，ATMO本身不從事如數控機床等大型專業設備的制造，但會根據內部客戶的要求，對外采購專業設備，或開發特殊機械設備，完成與特定生產工藝相關的生產線的設計開發和系統集成。在中國上述工作是交由博世位于蘇州和長沙的兩個ATMO部門來完成的。 “而這些是絕對不允許外包的，一來是外部供應商無法達到博世的要求，二來更重要的是，如果選擇外包，你就需要把具體的工藝過程和安裝要求告訴外部供應商，這樣千金難求的技術訣竅就會隨之外泄。”陳玉東強調說。 “我曾經參觀過一家競爭對手的工廠，有趣的是，他們的設備竟然跟我們蘇州工廠的幾乎完全相同，我們花20億買來的德國機床，對方買來的也是一模一樣的設備。但是他們只有硬的，沒有軟的，所以沒法復制我們生產的工藝過程。老外管這個叫核心能力，也就是我們中國人說的看家本領。” 與高端制造直接關聯的生產性 服務，已成為德國企業重要的利潤增長點。陳玉東對《世界經理人》表示，目前正在嘗試讓ATMO部門面向外部市場提供部分服務，當然前提是不能損害博世的利益。 德國企業向客戶交付的大型成套設備，實際上合同金額中都有相當比例的服務部分作價計入�？死仕固峁┑墓嘌b設備和流水線，在德國生產完成后，拆散運抵客戶所在地，克朗斯把安裝工作外包給第三方供應商，只負責指導，而技術含量和附加值更高的調試服務則留給了自己。“我們的服務工程師，會按照合同中向客戶的承諾，將整套生產線的技術性能調至最佳狀態，確保其生產效率”，沃爾夫說。對掌握先進設備必不可少的培訓，也是克朗斯的另一個收入增長點，除定制化培訓外，僅在中國提供的模塊化專題培訓就有24項之多。 本地化管理 早在19世紀末德國企業踏上國際化征途之初，分權化的決策機制就被授予其海外分支機構。而今已經成為鮮明的企業文化，伴隨德國企業走遍世界上的各個角落。 北到蒙古、日本，南至印度尼西亞、澳大利亞，克朗斯中國服務團隊發揮著越來越大的作用，市場份額逐年遞增。盡管克朗斯沒有設立亞太地區總部居中協調，跨市場提供服務并未引發內部的渠道沖突，這得益于克朗斯總部對其分支機構的充分授權，并堅持以服務質量和客戶滿意度作為最終標準，在全球分支中形成的共識。 陳玉東對此也深有感觸：“說起來你可能不信，現在博世總部考核我們的KPI非常簡單，就是市場占有率、增長率和盈利能力那么幾個指標。至于選擇什么樣的戰略去實現，我們自己是有很大的決定權的。這就把大家的積極性調動起來了，研究下來，我們覺得，突破口就是提高每臺車的價值貢獻率，在這個指標上，博世中國跟集團在全球的水平差距不小�！� 經《世界經理人》跟據2013年的公開數據測算，博世中國在單車價值貢獻上剛剛接近其全球水平的一半。“差距不小，換句話說就是，潛力很大”，陳玉東回應道，“主要動力來自于中國市場的消費升級，比如，大家現在開的車，基本都是自動變速的，從手動變速到自動變速，就要求變速箱使用新的控制器、執行器、傳感器，附加值一下子就上去了；在發動機控制上，由多點電噴改為直噴，價值就是原先的1.5倍。博世的車身電子穩定系統（ESP）在歐美市場已經基本普及，在中國正迎來大爆發，裝車率以每年35%的速度增長”。 “戰略上的突破方向有了，怎么執行？關鍵是要把德國制造在技術、產品、工程能力上的優勢，與對本地市場的深度理解、靈活主動的做事方式，合二為一。我們的合資公司就是最好的體現。德國公司嚴謹，注重規范和流程，而合資公司就有很大的獨立性，機制靈活，反應敏捷�！� “當然，歸根到底，還是要靠人。我們為員工建立了博世中國培訓中心，為雙元制學生建立了學徒培訓中心。只有幫助每個員工實現‘終身學習’，德國制造‘持續進步’的理念才能有所依托，博世在中國的本地化才能落到實處�！� 在全球擁有12000名員工的克朗斯，同樣重視培訓工作�！拔覀儗T工的培訓采用度身定制的方式，既重視其專業領域的培訓，也不放松對跨專業能力的鍛煉，培訓專題超過450種”，沃爾夫介紹道。 對人力資源的重視和投資，回報同樣明顯。根據2013年的數據，以1歐元兌換8.4189元人 民幣計，全球范圍內，博世和克朗斯當年平均每個員工創造的業務收入分別為人民 幣137.84萬元和192.98萬元。 “克朗斯中國工程師的服務質量，已經獲得亞太市場各國客戶的普遍認可”，沃爾夫十分欣慰地表示，“因為只要接受過一次中國工程師的服務，國外客戶就愿意把后續的服務訂單交給我們。盡管克朗斯在日本本土也有服務工程師，但中國團隊的優質服務同樣收獲了日本客戶的滿意和尊敬”。 在博世，超過三分之二的管理層是中國本地員工，其中本土人才在高級經理級別的人員比例已達85%，總監級別及以上的人員比例超過60%。培養及儲備本土優秀人才一直被博世視為在華保持市場競爭力、實現可持續發展的重要戰略。 |
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