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Beyond.com市場營銷副總裁Joe

Weinlick表示，在一個以知識為基礎的經(jīng)濟時代，對企業(yè)員工批判思維水平的需求正在逐步提升。他認為，AMA的調查結果可以用積極的視角來看。比如，約90%的受訪者表示他們員工的批判性思維水平處于或高于平均水平。換句話說，只有約10%的人低于平均水平。接近87%的員工被認為具備中等或以上的溝通能力。在四個類別中，只有不到一半的雇員被說成高于平均水平。

“我們可以預見的挑戰(zhàn)是，現(xiàn)在的公司，特別是在經(jīng)歷了經(jīng)濟衰退之后，雇傭到可以馬上做出卓越成績的員工比較困難。”Weinlick如是說。他認為，今后的發(fā)展趨勢是，雇主想招聘到可以立即為企業(yè)做出重大貢獻的新員工，留給新員工熟悉崗位的時間少之又少，似乎一切都被加速了。HR在提升員工的關鍵能力上起著至關重要的作用，就這一點做培訓會非常有價值。Weinlick表示。

“隨著世界形勢的變遷，我們需要升級我們的‘游戲’，”Metcalf & Associates公司CEO Maureen
Metcalf說，“我們期待一些不同的東西，許多公司并沒有強調變革的重要性。雖然我希望員工看到變革的必要性，但同時企業(yè)也必須發(fā)出強烈的信號，并提供員工成長的資源—甚至包括建議員工自學成長。”

AMA調查顯示，約5/9的經(jīng)理人和高管反應，經(jīng)驗豐富的員工比剛畢業(yè)的學生具備更多的關鍵能力。但是，絕大多數(shù)人卻認為在學生和畢業(yè)生中培養(yǎng)這種能力要更容易一些。

這些數(shù)字表明資深員工需要通過不斷‘刷新’自己來保持他們的能力不退步，Herrmann說。他們可以考慮“反向導師”，讓更年輕，更精通技術的同事教給他們一些東西。經(jīng)驗豐富的員工可能會感到尷尬。年輕的員工可能會有疑問，為什么經(jīng)驗豐富的員工沒能具備和他們一樣的技能。“這可能就需要自我審查了，年輕一代的身上有太多我們需要學習的地方，”Herrmann補充說。

大部分受訪者認為，內(nèi)部崗位培訓、傳幫帶、一對一教練和崗位輪換制度，都是對發(fā)展員工關鍵能力較為有效的方法。

“以上每個方法都很重要。傳幫帶和教練在內(nèi)部和外部可以同時進行，只要教練們是經(jīng)過認證的，事實證明都是很有效的。”Metcalf說。

“四種方法都已經(jīng)在企業(yè)中有了很好的案例。”Herrmann說，“我期待看到更多實際行動的訓練展開。如由高水平關鍵能力的員工和低水平關鍵能力的員工組成小組，共同開發(fā)產(chǎn)品和解決問題能力。”

“關鍵能力薄弱的員工會真正見證這些方法應用的效果。”Herrmann說。

Avramidis也很喜歡讓來自不同部門的員工合作完成項目。“企業(yè)真的必須設置被員工期待和接受的文化，要培訓經(jīng)理人如何創(chuàng)造出這種環(huán)境。HR的工作是培養(yǎng)最能干的員工，我認為他們是確保完成目標的主要貢獻者。”

“方法之一是以員工考評為基礎，給予達成關鍵能力目標和正確改變行為的員工加薪獎勵。如果不這樣做，可能會因疏忽而導致錯誤的行為。”Metcalf如是說。