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制訂人才規劃首先要搞清楚兩個前提：實現企業戰略我們需要什么樣的人才？目前企業有什么樣的人才？從什么渠道、走什么路徑、用什么方法、分別在多長時間內讓企業人才的數量與質量匹配企業的發展就是人才規劃。

企業未來三年五年戰略目標決定了企業人才需求。大企業可以考慮十年八年甚至更長期的戰略，中小企業搞清楚三年最多五年戰略即可。企業每項戰略目標都是需要人來完成的，需要人才的數量是多少、需要人才的結構如何，比如行業高級人才、中級人才、初級人才各需要多少，即人才數量與質量的組合。先從戰略角度理清需要，再從現實角度摸清已有人才的數量與結構。企業已有人才是多少，其中勝任的有幾名，能力欠缺的有幾名，空缺的有幾名。如果我們逐項摸清企業人才狀況之后，接下來的規劃就簡單了。

針對勝任人才要規劃他們的健康、穩定、提升計劃，如果不能留住他們，企業勢必出現新的人才空缺，如果不能保證他們的健康，企業一樣會出現人才短缺。好多企業做人才規劃往往忽略已有人才的規劃，好像人才會健健康康、穩穩當當跟你工作一輩子似的。知識也會老化，已有人才如果不做好知識更新和培養提升計劃，個人能力會下降，企業也會被競爭對手超越。

對于能力欠缺人才重點規劃如何培養提高，讓其在一定時間之內達到勝任水平。對這類人才的培養要從兩方面入手，一方面企業制訂培養方案，另一方面還要引導他們個人制訂自我提升計劃，讓他們把個人發展規劃與企業發展戰略結合，而且只有員工的發展規劃與企業發展規劃吻合時，這樣的人才是企業培養的對象。企業培養人才既要考慮人才的勝任因素，也要考慮人才的合作因素。

對于空缺人才則以引進或招聘培養為主。直接引進空缺人才無疑是省事的，但有可能風險較大。是人才都有個性，是人才都有工作要求，因此規劃好引進人才與企業現有人才的融合就顯得很重要。如果工作環境、生活待遇、獎懲標準不統一，或者沒有明確的制度規范，搞不好就是引進人才留不住，已有人才被擠走。如果空缺人才在業內稀缺，引進不了，就只能選擇內部培養或招聘有培養基礎的潛在人才。招聘或選拔培養對象之后，建議雙方簽訂培養承諾書，一是保障人才學有所用，二是督促培養對象積極進取，不要在中途隨意換崗，當然也要有獎懲約定，達到培養目標要獎勵，提前達到崗位勝任水準則重獎。所謂懲罰則是你不為企業做貢獻，學會了就走人，則必須返還企業為培養你所投入的費用。

概括起來，企業的人才規劃就是要搞清楚：企業發展需要什么人才，企業已有人才勝任的有多少、欠缺的有多少、空缺多少。然后再分別制訂勝任人才的穩定規劃、欠缺人才的提高規劃、空缺人才的引進或培養規劃。分別規劃好如何做、怎樣做、何時做到就是一份合格的人才規劃。

當然，同企業戰略規劃一樣，人才規劃也要每年滾動制訂，人才規劃本身也是企業戰略的一部分。

其實上面所講的只是人才規劃的擬訂過程。人力資源部門員工擬訂草案之后還必須組織討論、征求意見特別是征求骨干人才的意見，然后才能上報決策層組織討論論證，成規模的企業可能要反復多次，直至集中了全員智慧、吻合了企業戰略需要才算完成。