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大工匠制度為公司一線員工提供了一條嶄新的職業成長通道，是對以往長期形成的論資排輩觀念和傳統人才制度的重大突破。可以為公司員工提供更為快速的成長成才通道，激發大家學習成長的強烈欲望，激勵更多的員工勤奮創新、崗位成才。

內部人才培養機制的建立為中信重工的技術人才成長提供了明確的目標，這更容易讓一幫90后的新生力量有了前行的動力和方向。無疑，這潛移默化地把公司的戰略和最基層員工的夢想緊緊聯系到了一起。

讓最基層的員工有使命感，有愿景，讓他們明了公司發展的方向，并為之做出自己的貢獻。如此，才能讓公司的大夢想與每個員工的小夢想相互融合，這樣不單單強化了公司的凝聚力，也大大加強了公司的執行力。

但這樣還不夠，人才戰略的選項，無非是三大出處，要么是自己培養，要么是并購，或者是外聘。

而《企業生命周期》一書中，有一種論點就是企業一旦進入青春期的時候必須從外面引入人才。

中信重工的發展無疑是處于煥發生命活力的青春期。實際上，在2013年早期，公司就根據《外部引進聘任首席技術專家管理辦法》文件規定，聘任6人為公司外聘首席技術專家。

總部人才全球化，各級事業部人才專業化是記者歸納的中信重工人才戰略的兩大特點。對于有志于在國際高端市場角逐的中信重工而言，國際化是必然的選項。

事實上，自從2006年提出“國際化”的發展戰略以來，任沁新從沒有動搖過。為構建起企業全球范圍的核心競爭力，今年年初他進一步提出中信重工要實現“三個轉型”，其中之一就是“在外延上，從本土化向國際化企業轉型”。

除了國際化，中信重工的另外兩個轉型是：在內涵上，從制造型企業向高新技術企業轉型；在商業模式上，從主機供應商轉型為成套服務商。

對于這三個轉型的完成，最大的內驅動力就是人才軟實力的建設。而中信重工一系列人才戰略的細化實施，應該就是做實人才隊伍建設的大文章。