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組織基因也許說起來有些虛，但做起來卻是實實在在的。組織的基因是長期企業(yè)文化積淀的結(jié)果。猶如對“氣質(zhì)”的描述一樣，“在逝水流年中，我們?nèi)諒?fù)一日地閱讀、聽說、看到、經(jīng)歷、感受和體驗很多很多人和事。其中的很大部分，都象舊式日歷一樣一頁頁翻過，留存不下什么記憶，也沒有復(fù)習(xí)和回味的必要。但有一些閱讀、見聞、經(jīng)歷、感受和體驗，卻會在人生的旅程中，或者勾魂攝魄刻骨銘心，或者無聲浸潤沉降積淀，最后蓄養(yǎng)成為我們稱之為”氣質(zhì)“的東西。”因此，組織基因會企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人風(fēng)格息息相關(guān)，什么樣的領(lǐng)導(dǎo)鑄就什么樣的組織基因。可能組織會不斷的變化，在業(yè)務(wù)上從A領(lǐng)域到B領(lǐng)域，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計會從職能式、到事業(yè)部制、矩陣式、母子制等，但組織唯一不變的依然是組織基因。也唯有組織基因才是推動企業(yè)往前發(fā)展、形成自己獨有特質(zhì)、與其它企業(yè)不同的根源。

中共黨史的“三灣改編”就是一次重大的組織設(shè)計事件，為后期我黨的組織建設(shè)奠定了組織基因。首先是縮編，把原來的工農(nóng)革命軍第一軍第一師縮編為一個團，下轄兩營十連，這是根據(jù)組織實際做組織設(shè)計與調(diào)整；其次，是明確了黨的紀(jì)律，提出“三大紀(jì)律，六項注意”（后面被演變成“三大紀(jì)律，八項注意”），這是建立組織紀(jì)律；第三，是把黨組織建在連上，設(shè)立黨代表制度；排有黨小組，班有黨員；營、團以上建黨委，全軍由毛主席領(lǐng)導(dǎo)，從而建立起貫通從最高層到最基層的組織體系，在組織設(shè)計上確立并實現(xiàn)了“黨指揮槍”的命題，這是組織管理體系設(shè)計。第四，在連上建立士兵委員會，推行士兵民主、官兵平等、經(jīng)濟公平，尊重士兵，破除了以往軍閥、土匪式的舊雇傭制，這是組織文化建設(shè)。

三灣改編的直接效果：對內(nèi)，形成了全新的領(lǐng)導(dǎo)力、執(zhí)行力、凝聚力和戰(zhàn)斗力，組織有了精氣神；對外，全新的社會形象和口碑，全新的民心向背和群眾基礎(chǔ)，全新的號召力。

新中國成立以后，羅榮桓是這樣評價三灣改編的，“三灣改編，實際上是我軍的新生，正是從這時開始，確立了黨對軍隊的領(lǐng)導(dǎo)。如果不是這樣，紅軍即使不被強大的敵人消滅，也只能變成流寇”。

對于中小企業(yè)家及管理者而言，有必要好好研究下“三灣改編”，篇幅有限，這里不深入講解。

不要迷戀大公司的組織設(shè)計及管理

在這里，先生講到了一個故事

A.員工8點上班，遲到罰款；統(tǒng)一制服佩戴胸卡；每年全公司1—4次旅游和比賽；

B.員工9點上班，不考勤；辦公室自我布置；上班時可隨時去理發(fā)、游泳、干點私活；

C.員工上班沒點，想啥時來就啥時來，可以帶狗和孩子來上班，上班度假也不扣工資；

對大部分企業(yè)家來說，都覺得A這樣的公司靠譜，但事實卻是：A為倒閉的金正，B為微軟，C為Google.

當(dāng)然，這僅僅是一個商學(xué)中關(guān)于組織設(shè)計的一個案例。現(xiàn)實的組織設(shè)計中遠(yuǎn)比案例來的復(fù)雜。你的行業(yè)屬性、你的公司發(fā)展階段、以及時代背景，如果你是制造型企業(yè)，你肯定不能拿知識性企業(yè)的那一套組織管理體系；如果你是初創(chuàng)型企業(yè)，你就不能拿成熟企業(yè)的那一套規(guī)規(guī)矩矩套在自己身上；還有就是你就不能拿管理70后的那一套來管理90后員工，富士康的13跳就是最好的負(fù)面證明；此外，即使在同一家公司，在面對不同職能部門時，也應(yīng)該參考組織理論大師佩龍的“部門技術(shù)框架”模型，以制定出適合本職能部門的組織管理制度。

用營銷的話來說：不要拿管理駱駝的那一套來管理兔子！

不同時代、不同類型的企業(yè)、企業(yè)成長不同階段，需要不同的組織形態(tài)和管理方式。企業(yè)選擇哪種組織狀態(tài)和管理方式，需要結(jié)合行業(yè)特點、員工特點、以及企業(yè)成長階段。

組織變革，組織發(fā)展的必然過程

每一個企業(yè)成長都存在一個“組織封頂”或“組織天花板”現(xiàn)象。如果說市場規(guī)模是企業(yè)長大的極限，那么組織模式則是企業(yè)長高的天花板。突破組織的天花板，就能打開企業(yè)成長的戰(zhàn)略空間。從這個意義說，錢德勒的經(jīng)典結(jié)論“戰(zhàn)略決定組織，組織跟隨戰(zhàn)略”，倒過來說，也是成立的：組織決定戰(zhàn)略、戰(zhàn)略跟隨組織。

就現(xiàn)實情況而言，組織發(fā)展都是滯后的。

引起組織變革一般有這么集中情況，第一是組織在自身發(fā)展過程中發(fā)現(xiàn)組織自身在運營及管理上的不足，基于組織的優(yōu)化而調(diào)整而進(jìn)行的組織變革，因為組織也有惰性、乃是山頭林立等；第二種情況是，組織在不斷的發(fā)展變化中，現(xiàn)有的組織體系不足以支撐業(yè)務(wù)發(fā)展及管理的需要，需要在組織做出的全新設(shè)計，以便為企業(yè)的的后續(xù)發(fā)展提供組織保障，本質(zhì)上是放大組織能力；第三種是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略上的調(diào)整，比如戰(zhàn)略新業(yè)務(wù)的布局、“走出去”戰(zhàn)略的實施、電商業(yè)務(wù)的觸網(wǎng)等，這些都屬于在業(yè)務(wù)經(jīng)營層面上做出的戰(zhàn)略選擇，原來的組織設(shè)計肯定與新的戰(zhàn)略意圖不符，此時就需要組織變革，以保障新戰(zhàn)略的實施與執(zhí)行。

組織設(shè)計的命題將是伴隨著企業(yè)從誕生、發(fā)展、到終結(jié)的全部生命過程的挑戰(zhàn)。組織和戰(zhàn)略對企業(yè)而言是同等重要的命題，當(dāng)大家都在大談戰(zhàn)略的時候，是時候關(guān)注下組織問題了。