您的當前位置: 中國鍛壓網 > 資訊中心 > 正文|
組織基因也許說起來有些虛，但做起來卻是實實在在的。組織的基因是長期企業文化積淀的結果。猶如對“氣質”的描述一樣，“在逝水流年中，我們日復一日地閱讀、聽說、看到、經歷、感受和體驗很多很多人和事。其中的很大部分，都象舊式日歷一樣一頁頁翻過，留存不下什么記憶，也沒有復習和回味的必要。但有一些閱讀、見聞、經歷、感受和體驗，卻會在人生的旅程中，或者勾魂攝魄刻骨銘心，或者無聲浸潤沉降積淀，最后蓄養成為我們稱之為”氣質“的東西。”因此，組織基因會企業領導人風格息息相關，什么樣的領導鑄就什么樣的組織基因。可能組織會不斷的變化，在業務上從A領域到B領域，組織結構設計會從職能式、到事業部制、矩陣式、母子制等，但組織唯一不變的依然是組織基因。也唯有組織基因才是推動企業往前發展、形成自己獨有特質、與其它企業不同的根源。 中共黨史的“三灣改編”就是一次重大的組織設計事件，為后期我黨的組織建設奠定了組織基因。首先是縮編，把原來的工農革命軍第一軍第一師縮編為一個團，下轄兩營十連，這是根據組織實際做組織設計與調整；其次，是明確了黨的紀律，提出“三大紀律，六項注意”（后面被演變成“三大紀律，八項注意”），這是建立組織紀律；第三，是把黨組織建在連上，設立黨代表制度；排有黨小組，班有黨員；營、團以上建黨委，全軍由毛主席領導，從而建立起貫通從最高層到最基層的組織體系，在組織設計上確立并實現了“黨指揮槍”的命題，這是組織管理體系設計。第四，在連上建立士兵委員會，推行士兵民主、官兵平等、經濟公平，尊重士兵，破除了以往軍閥、土匪式的舊雇傭制，這是組織文化建設。 三灣改編的直接效果：對內，形成了全新的領導力、執行力、凝聚力和戰斗力，組織有了精氣神；對外，全新的社會形象和口碑，全新的民心向背和群眾基礎，全新的號召力。 新中國成立以后，羅榮桓是這樣評價三灣改編的，“三灣改編，實際上是我軍的新生，正是從這時開始，確立了黨對軍隊的領導。如果不是這樣，紅軍即使不被強大的敵人消滅，也只能變成流寇”。 對于中小企業家及管理者而言，有必要好好研究下“三灣改編”，篇幅有限，這里不深入講解。 不要迷戀大公司的組織設計及管理 在這里，先生講到了一個故事 A.員工8點上班，遲到罰款；統一制服佩戴胸卡；每年全公司1—4次旅游和比賽； B.員工9點上班，不考勤；辦公室自我布置；上班時可隨時去理發、游泳、干點私活； C.員工上班沒點，想啥時來就啥時來，可以帶狗和孩子來上班，上班度假也不扣工資； 對大部分企業家來說，都覺得A這樣的公司靠譜，但事實卻是：A為倒閉的金正，B為微軟，C為Google. 當然，這僅僅是一個商學中關于組織設計的一個案例。現實的組織設計中遠比案例來的復雜。你的行業屬性、你的公司發展階段、以及時代背景，如果你是制造型企業，你肯定不能拿知識性企業的那一套組織管理體系；如果你是初創型企業，你就不能拿成熟企業的那一套規規矩矩套在自己身上；還有就是你就不能拿管理70后的那一套來管理90后員工，富士康的13跳就是最好的負面證明；此外，即使在同一家公司，在面對不同職能部門時，也應該參考組織理論大師佩龍的“部門技術框架”模型，以制定出適合本職能部門的組織管理制度。 用營銷的話來說：不要拿管理駱駝的那一套來管理兔子！ 不同時代、不同類型的企業、企業成長不同階段，需要不同的組織形態和管理方式。企業選擇哪種組織狀態和管理方式，需要結合行業特點、員工特點、以及企業成長階段。 組織變革，組織發展的必然過程 每一個企業成長都存在一個“組織封頂”或“組織天花板”現象。如果說市場規模是企業長大的極限，那么組織模式則是企業長高的天花板。突破組織的天花板，就能打開企業成長的戰略空間。從這個意義說，錢德勒的經典結論“戰略決定組織，組織跟隨戰略”，倒過來說，也是成立的：組織決定戰略、戰略跟隨組織。 就現實情況而言，組織發展都是滯后的。 引起組織變革一般有這么集中情況，第一是組織在自身發展過程中發現組織自身在運營及管理上的不足，基于組織的優化而調整而進行的組織變革，因為組織也有惰性、乃是山頭林立等；第二種情況是，組織在不斷的發展變化中，現有的組織體系不足以支撐業務發展及管理的需要，需要在組織做出的全新設計，以便為企業的的后續發展提供組織保障，本質上是放大組織能力；第三種是企業經營戰略上的調整，比如戰略新業務的布局、“走出去”戰略的實施、電商業務的觸網等，這些都屬于在業務經營層面上做出的戰略選擇，原來的組織設計肯定與新的戰略意圖不符，此時就需要組織變革，以保障新戰略的實施與執行。 組織設計的命題將是伴隨著企業從誕生、發展、到終結的全部生命過程的挑戰。組織和戰略對企業而言是同等重要的命題，當大家都在大談戰略的時候，是時候關注下組織問題了。 |
站內資訊搜索
