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勝任力模型是現代人力資源管理的一項重要基礎工作，通過勝任力模型的分析和建立，可以有效開展人力資源管理的各項工作，如招聘任用、培訓、職業發展、薪酬、晉升、績效評估等等。勝任力模型的建立是一項動態的系統工作。 一般來講，勝任力模型的構建分為構建勝任特征辭典、構建勝任力模型、人力素質測評與勝任力模型的檢驗修正等幾個模塊。以下將針對這三大步驟對勝任力模型構建逐一展開介紹。 勝任特征辭典是提煉出的勝任特征的集合和勝任特征的分級描述記錄，這些勝任特征對勝任力模型起到原料供應與測量尺度的作用；它可以看作為搭建勝任力模型的磚瓦以及測量勝任力模型的尺子了原材料和尺子，就可以對不同崗位進行勝任特征的提取組合，并對各崗位的勝任特征要求進行級別評價。 假如某一個崗位的勝任力模型中要求具備“客戶服務導向”勝任特征，那么如何才算具備了“客戶服務導向”特征呢？勝任特征辭典會把客戶服務導向分為若干級，舉例其中的兩級：“能夠對客戶的問題給予基本的答復，但不刻意探究客戶的根本需求或問題的原因”。 “建立起客戶足以信賴的顧問角色，熱情、周到、想客戶所想，深入了解并為客戶提供高質量的服務，發掘客戶深層次的需要”。那么我們就很容易理解“客戶服務導向”所表述的分級的意義了。有些崗位較低級別的“客戶服務導向”就足夠滿足工作需要了，比如前臺；但有些崗位就需要較高級別的“客戶服務導向”才能夠滿足工作要求，比如售后服務。 筆者表示構建勝任特征辭典就是對勝任特征進行歸納甄選并對勝任特征進行分級的一個過程。有了勝任特征詞典，勝任力模型的構建就有了標準化的素材來源。不同的崗位對勝任特征的要求往往是不同的，但大多數特征都包含在了勝任特征詞典中。 在這個基礎上，針對不同的崗位，通過行為事件訪談法或者通過對熟悉該崗位的專家、人力資源專業人員、績效突出的員工、外部咨詢顧問等的綜合研討和評定，就可以提煉出勝任該崗位最需具備的勝任特征，從而確定該崗位的勝任力模型結構。 確定勝任力模型結構后，需要確定勝任程度。勝任程度一般按照基本滿足崗位勝任要求、滿足崗位勝任要求、高度滿足崗位要求等三個層級確定勝任力模型中各個勝任特征級別的組合。舉例來說，假如市場營銷崗位的勝任力模型由：成就意愿、主動性、信息獲取能力、人力理解力、客戶服務導向、團隊合作、自信、專業知識技能八項勝任特征組成，那么對于市場營銷人員的勝任力模型。 行為事件訪談。在構建勝任力模型之初，一定要重視針對目前崗位任職者的訪談，在同一崗位中應該同時選擇該崗位的優秀員工與較差員工分別進行深入細致的訪談。通過對這些員工的工作坊談，了解并記錄他們日常工作過程中處理工作問題的方法和感受，為勝任力模型的構建積累足夠的素材。 劃分崗位序列。在同一個企業內，可以根據崗位素質要求的相似程度，把企業不同崗位進行序列的劃分，例如：管理、人力資源、財務、營銷、生產等不同序列，同一序列的崗位具有共同的崗位序列勝任力。 筆者認為提煉企業通用勝任力。依據企業所處行業特點、企業發展戰略、企業文化、領導人導向、員工調查問卷以及對標桿企業的分析，提煉總結出這個企業員工所必需具備的通用勝任力。 確定各崗位序列的通用勝任力。同一序列中崗位的工作性質相近，對于崗位所要求具備素質相似，在考慮崗位序列通用勝任力時往往可以有以下幾個方面加以總結、提煉：崗位職責、在職人員自我判斷、上級人員對這一序列崗位的期望、標桿企業該崗位序列事例借鑒等。 崗位專業勝任力設計。由于涉及到每個崗位具體的專業勝任力的設計，因此這一步驟的工作必須要得到崗位工作人員的通力合作，要在每位員工自我總結各自崗位專業勝任力的基礎上進行具體設計。員工的甄選招聘是企業人力資源管理工作中非常重要的一個環節。 傳統的人員甄選招聘一般是基于企業短期的崗位需求開展的工作，僅僅以工作分析和應聘者過去的工作經歷作為考察對方是否具備崗位所需要的知識、經驗與技能，這種招聘方式缺乏對應聘者未來績效的預測與判斷。 而基于勝任力模型的人員甄選招聘除了對應聘者做傳統意義上的考察和評價以外，還要依據應聘者所具備的能力素質對其未來績效的指引作用來對應聘者進行綜合地評判。這種基于能力素質的人員招聘在遵循有效的招聘甄選決策程序的同時，不僅要為企業找到能滿足目前需要的人才，而且還要為企業找到適合企業未來長遠發展所需的人才。企業借助勝任力模型對應聘者關鍵行為表現進行評估，可以確保企業所招聘到的員工具備企業期望的技能和知識。 |
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