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2008年下半年經濟危機爆發以來，其影響可謂空前之大，無論國外還是國內市場都是一片蕭條。
2009年下半年以來，我國經濟形勢開始企穩向好，大部分企業開始止跌為盈，危機的狼煙即將散去。危機之前我們因為訂單繁忙無暇他顧，危機之中我們因為訂單縮水忙于防冬，現在處于危機之后我們還會忙于復蘇市場，然而這場危機留給我們很多東西值得思考，值得總結。
危機檢驗的是企業承受市場波動的韌性，沒有合理的調控，低頭只顧生產的企業，在危機中只會僅憑自己的實力用脊梁硬度挑戰著危機的重壓，不慎閃腰的企業枚不勝數。危機中很多的企業采取了積極的措施，收到了很好的效果。因此，這個時候我們首先要做的就是把我們危機中的一些有效的措施整理下來，梳理成文，留作經驗以供明天參閱，無論以后有沒有危機出現，企業都可以拿著這些寶貴的經驗搏殺商海，贏得商機。
該論壇是《金屬加工》記者主要通過向企業約稿、采訪，同時海選了很多企業信息總結整理得來，由于企業自身產品結構、企業制度、管理等存在差別，故不能一一而論，企業總體上都是從管理、人才、創新、投資、客戶、降低成本等多方面來解危機之困。
山特維克可樂滿：降本增效，聚焦客戶的成功
2009年山特維克可樂滿針對全球經濟衰退及時調整了營銷策略，提出在經濟陷入低谷的時期從客戶的角度出發，設身處地地為客戶解決切實面臨的問題，從真正意義上為客戶創造價值。
在機械加工領域降低生產成本，刀具扮演著重要的角色，刀具供應商亦具有廣闊的發揮空間。一般來講，刀具的消耗只占單個零件生產總成本的3%～5%，但是通過優化刀具應用和工藝流程，卻能為生產總成本帶來15%甚至是更多的節約。
近年來，山特維克可樂滿以制造經濟學為理論基礎的“效率提升計劃”（PIP，Productivity ImprovementProgram）在行業內取得了良好的效果，獲得了參與此計劃客戶的充分認可。“效率提升計劃”具有雙重目的與效果：一是提升生產效率，二是降低生產成本。PIP將兩個目的有機地結合在一起，那就是通過提高效率降低生產成本，從效率中要效益。
在2009年的經濟環境中，機械加工企業最為關心的是如何有效降低生產成本。為了順應客戶的需求，與客戶一道應對金融危機的挑戰，山特維克可樂滿的工作重心也從如何為客戶提升效率改變成如何為客戶節約成本，正式推出了“降低成本計劃”（CRP， CostReduction Program）。從PIP到CRP，這不僅僅是一個名稱的轉變，它所代表的是山特維克可樂滿在踏踏實實地履行自身的品牌承諾——“聚焦您的成功”。在“降低成本計劃”中，山特維克可樂滿的工程師將和客戶一同梳理生產流程中那些可以帶來成本降低的工序并提出改進建議，在客戶認同的前提下予以實施，從而降低零件的總體加工成本，提高客戶贏利能力。在很多機械加工企業，“降低成本計劃”可以使客戶每年獲得十幾萬元甚至幾十萬元的成本節約，而 “降本增效”工作也得到越來越多客戶的肯定。
伊斯卡如何面對2009經濟危機
雖然全球的經濟動蕩在2008年底已經有所體現，但作為基礎工業中的刀具行業，伊斯卡中國確實感受到經濟危機的沖擊是在2009年初，隨著客戶生產項目的大量停滯，而尤為明顯的是在汽車行業，類似情況反映在伊斯卡全球的各個公司。面對此情形， 伊斯卡高層用《誰動了我的奶酪》中的經典理論激勵銷售員：與其為大環境的變化郁郁寡歡，不如盡快適應變化，繼續挖掘新的奶酪，尋找新的客戶。同時，伊斯卡并沒有像很多企業開始采取一切措施，如裁員、減少市場活動，緊縮費用；恰恰相反，充分考慮到人才儲備的重要性，伊斯卡在經濟低谷期，反而吸引到更多優秀的后備力量，以備厚積薄發。除此之外，厚積薄發的理念也讓伊斯卡更加重視新產品的開發，對于幾個上升中的產業，如風電、核能，伊斯卡給予了更多的技術投入，為經濟復蘇做好了充分的準備！
雖然我們用大量的工作來彌補經濟危機的壓力，但這次突發事件也讓我們意識到：一是21世紀經濟危機跨地區跨國界跨行業，我們必須重視和預先分析任何地區的經濟問題和隱患，提前采取相應措施；二是這次危機讓我們看到多領域發展的重要性，由于汽車行業僅占公司銷售業績的一部分，經濟危機對這個行業的嚴重沖擊并沒有對伊斯卡造成任何致命的影響，我們的損失也在其他行業中得以平衡；三是人才是公司的核心，在波動沖擊面前體現的尤為突出。只有在日常注意提高員工的綜合素質，增強團隊的凝聚力，才能在危機面前期待他們的潛能！
三菱電機大連機器有限公司以人為本
在金融危機之初，我們也采取了勞動力調整（給員工更多學習、培訓的時間，而不是裁員）和一些經費短縮的臨時性對策。對于金融危機，我們還是看到了行業的希望，所以，我們也一直致力于新產品的開發。我們的計劃是在2010年，有兩種新的放電加工機產品會投入到中國市場，希望會取得一定的份額。
同時，相應的策略還有工廠體制的強化、供應期的強化、品質強化、制造成本的降低、零部件供應等。實際上在日本，每十年就有一次類似的經濟危機，大家也有了類似的經驗。我們還是感覺要以人為本，人是第一位的，只要有了人，沒有實現不了的事情。經濟危機實際上是一個彈簧，通過他的反作用力，我們相信下一波的發展肯定是超過之前的，有更大的發展。
山高“FIBE”方案挑戰危機
當下的金融危機，沖擊著中國的制造業。2008年第四季度，刀具市場下滑了40%。到2009年9月底，累計同比仍有30%的下滑。市場容量的縮小，考驗著企業的生存，在做好各種預案以應對市場的下滑外，山高刀具更以一種積極的姿態迎接危機的挑戰。山高中國提出了“Being the Winner DuringRecession（在危機中制勝）”口號，并制定了迎接危機的“FIBE”方案。
“FIBE”方案含意：“F”是Focus on GrowingIndustrial Segments （關注增長的行業）；“I”是Increase Number of Customer（增加客戶數量）和Increase Number of Distributor（增加分銷商數量）；“B”是Based on providing winning solution to customers（堅持為客戶提供制勝解決方案的基礎）和Based onbuilding deep customers relationship （夯實建立深入牢固的客戶關系的基礎）；“E”是Execution（強化結果為導向的執行力）。
總結而言，就是通過以目標、結果為導向、以解決方案和客戶關系為基礎，著重提高管理層執行力。
昆山北鉅機械有限公司多項措施應對危機
作為與機床配套的專業刀庫生產商，我們應對金融危機的措施主要有五個方面：一突破，二堅持，三措施，四抓緊，五承諾。
一突破：以新的創新思維和更積極的態度去面對當前市場萎縮所造成的沖擊，以反向思考來整合資源，以人為本的管理帶動所有員工認同及積極性。
二堅持：堅持在景氣延滯的期間不斷開發新的、符合市場需要和更具競爭力的刀庫產品；堅持質量及交貨期，與機床廠形成產業共同體的互利互惠關系。
三措施：開源、節流、管控。首先，對剛進公司或剛到任的新人進行分流。其次是部門整合，將部門壓縮、重整、進行組織震蕩，將以前一個蘿菠一個坑的工作變成多能工在做，賦予了多項任務，將以前公司組織5級管理的體制壓縮到3級。再次精簡人員，由于事先與員工進行了充分的溝通，盡管人員壓縮了2/5以上，但公司的正常生產和運營沒有受到影響。
在物料方面，我們根據輕重緩急進行了ABC分類。
首先消化庫存，盡量減少非急需物料的采購量，其次是跟供應商充分溝通，盡量延長付款時間，將原每月1次的采購分成3次完成，以減少支出，緩解資金周轉壓力。在最困難的時候，公司實行分批減薪，級別越高減薪幅度越大，基層員工及技術幾乎沒有調降工薪，對空調保持什么溫度、開關燈都有明確要求，盡量減少管理費用。
四抓緊：抓緊業務、效率、庫存、成本。抓住了危機時期機床企業不斷推出新產品的有利時機，開發了許多新的配套產品，穩住老客戶、開發新客戶，協同客戶開發配合新機型新產品新功能。整合管理內部，項目技術改造與提升質量及效率與成本降低均有顯著的成效。
五承諾：說到做到，動口動手，積極主動，發揮潛能，共創雙贏。
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