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Tony Staub已經(jīng)完全顛覆了自己原先評(píng)估和聘用新員工的方法。

作為一家位于紐約州Hamburg的Staub Machine公司的創(chuàng)建者、所有者和總裁，Staub先生手下的加工部門聘用了27名員工。如果生產(chǎn)車間有空缺職位，他通常會(huì)偏好聘用自己喜歡的成就最杰出或資質(zhì)最優(yōu)秀的CNC機(jī)械師。然而Staub先生雇傭的在機(jī)床上工作良好的員工，卻無(wú)法與另一位經(jīng)理配合，與企業(yè)文化格格不入。但在當(dāng)時(shí)，Staub先生仍然認(rèn)為這種困難是一種值得付出的代價(jià)，因?yàn)樗�需要機(jī)加工技能，而且他當(dāng)時(shí)還不能負(fù)擔(dān)得起培訓(xùn)那些不具備這些技能員工的成本。

但是，個(gè)性不合也會(huì)證明其代價(jià)高昂。溝通不良和對(duì)員工的打擊有可能妨礙加工廠發(fā)揮良好績(jī)效，并因此最終妨礙工廠得到良好的生產(chǎn)成果。這種影響的程度有些微妙難言，導(dǎo)致Staub先生無(wú)法輕易看清他們。隨著時(shí)間的流逝，他逐漸意識(shí)到這種匹配不良的成本很有可能造成更大隱患，所花費(fèi)用會(huì)超過一次培訓(xùn)的價(jià)格。

圖1 這是一張Tony Staub與Adam Frank的合照，這位員工24歲，今年入職，之前對(duì)制造業(yè)的經(jīng)驗(yàn)極少，然而加入公司2個(gè)月后就能在車銑床上執(zhí)行裝卡作業(yè)了

如今，Staub表示，他會(huì)首先評(píng)估個(gè)人特性，例如態(tài)度和溝通能力。加工技術(shù)經(jīng)驗(yàn)會(huì)是很有力的加分，但不再是重于一切的要求了。他說(shuō)：“在評(píng)估員工時(shí)，我會(huì)尋找6個(gè)要素。這個(gè)清單中經(jīng)驗(yàn)僅排第六。而如果不得不放棄某個(gè)要素，那我寧愿忽視經(jīng)驗(yàn)這個(gè)要素。”

對(duì)于其他制造業(yè)雇主來(lái)說(shuō)，Staub先生的結(jié)論給他們以震撼，因?yàn)榧词乖谠S多雇主所尋找的目標(biāo)就是經(jīng)驗(yàn)豐富的機(jī)械師時(shí)，找到這樣的機(jī)械師也是非常的費(fèi)力費(fèi)時(shí)。，如果焦點(diǎn)轉(zhuǎn)移成了尋找那些可以培訓(xùn)的員工，而不是那些技能熟練的員工，就變得相當(dāng)自然了。而且，重要的是，如果公司愿意投入時(shí)間和開支去培訓(xùn)他們，那么從這個(gè)角度來(lái)看，當(dāng)?shù)厝瞬艃?chǔ)備池就變得越來(lái)越有前途了。

反而容易的部分

Staub先生分享了自2006年起體會(huì)到的一項(xiàng)經(jīng)驗(yàn)，該經(jīng)驗(yàn)幫助他提煉出了如何聘用員工的結(jié)論。2006年， Staub先生第一次聘用了一名沒有制造業(yè)工作背景，但是看上去卻極為適合的員工。作為公司所有者，他在最后時(shí)刻才決定帶上這位新雇員去參加國(guó)際制造技術(shù)展。然而，事實(shí)證明了這次出差很有價(jià)值。國(guó)際制造技術(shù)展開拓了這位新員工的視野，讓他對(duì)制造技術(shù)產(chǎn)生了強(qiáng)烈的興趣。

Staub先生：“后來(lái)他在很短時(shí)間內(nèi)就負(fù)責(zé)運(yùn)營(yíng)我們的車床部門了。” 最后，由于個(gè)人原因，這位員工搬離了公司所在州，本人也已經(jīng)不在公司工作了，但他給公司帶來(lái)了新的啟示，讓公司所有者相信應(yīng)該重新思考自己聘用新員工的方式。

目前，Staub先生一般會(huì)與一位人力資源咨詢師協(xié)同工作，由咨詢師負(fù)責(zé)評(píng)估受聘者的各項(xiàng)人格特質(zhì)，諸如學(xué)習(xí)能力等。Staub先生希望聘用與他具有相同能力的員工，例如，他會(huì)詢問候選者的閱讀量。在測(cè)試溝通技能時(shí)，他會(huì)讓他們寫些東西。在典型情況下，他會(huì)發(fā)給應(yīng)聘者印刷在一張紙上的4個(gè)開放性問題，并提供了書面答題說(shuō)明。他說(shuō)：“我問的問題可能各式各樣。我所觀察的是，應(yīng)聘者對(duì)每個(gè)問題是否只寫了一個(gè)段落的答案，還是將答案寫滿這張紙的絕大部分。” 他還會(huì)觀察候選者是否回答了所提出的問題，還是未能理解問題，按錯(cuò)誤理解回答了問題。Staub Machine公司企業(yè)文化看重的其他個(gè)人特質(zhì)還包括：思維開放性、適應(yīng)變化的靈活性和心理狀態(tài)，最重要的是看重誠(chéng)實(shí)正直的品性。Staub先生說(shuō)：“職業(yè)道德是我們無(wú)法改變的，我只可以教會(huì)他如何操作和編程車床。同時(shí)，培訓(xùn)資源還可以通過社區(qū)大學(xué)或設(shè)備提供商獲得，我們公司一直在使用DMG MORI提供的培訓(xùn)課程。所以技術(shù)培訓(xùn)反而是容易的部分。”

圖2 34歲的Mike Rozycki已經(jīng)在Staub Machine公司工作3年了。他剛來(lái)時(shí)，甚至分不清車床與銑床。如今他已經(jīng)成長(zhǎng)為部門領(lǐng)導(dǎo)，帶領(lǐng)著一支團(tuán)隊(duì)，負(fù)責(zé)作業(yè)編程、處理裝卡、檢驗(yàn)部件、與客戶互動(dòng)以及教導(dǎo)其他員工。

您了解手下每一位員工嗎?

距上面這家公司數(shù)百英里，位于Comstock Park的Expert Technical Training公司的Ryan Pohl逐漸得出了一些與Staub先生所述非常相近的結(jié)論，即：制造業(yè)技能并不是能成功解決制造業(yè)難題的首要條件。反而，首要的條件是適當(dāng)?shù)摹败浖寄堋?個(gè)人特質(zhì))。

Pohl先生是這家培訓(xùn)企業(yè)的總裁，企業(yè)提供與CNC加工和模具制造相關(guān)的網(wǎng)上和教室教學(xué)。在2008年開辦這家企業(yè)之后，他努力拼搏了將近3年將它發(fā)展了起來(lái)。他知道制造業(yè)雇主需要技能熟練的員工，他曾經(jīng)擔(dān)任過一家模具制造企業(yè)的培訓(xùn)師，知道熟練員工的稀缺。而幫助企業(yè)繁榮的創(chuàng)想出現(xiàn)在2011年。“當(dāng)時(shí)有位客戶打電話說(shuō)：“雷恩，我們需要一個(gè)誠(chéng)實(shí)肯干的人才，你那里有嗎?” Pohl先生當(dāng)時(shí)就意識(shí)到：雇主們并不反對(duì)安排員工接受培訓(xùn)，但是他們首先難于找到適合的人來(lái)接受培訓(xùn)。這些雇主當(dāng)時(shí)還沒有形成Staub先生已經(jīng)確立的理念：一套相應(yīng)的心態(tài)和體系，根據(jù)員工的個(gè)性優(yōu)勢(shì)做出評(píng)估而非他們具體的技能。

Pohl先生決定自已找到這些有希望成功的人才。更而培養(yǎng)他們。他設(shè)計(jì)了一套為期12周的培訓(xùn)計(jì)劃，最開始給那些有良好工作習(xí)慣和專業(yè)精神的人教學(xué)，然后再進(jìn)入機(jī)加工相關(guān)技能培訓(xùn)。有5位當(dāng)時(shí)沒有工作的學(xué)員愿意接受此項(xiàng)培訓(xùn)，成為了他的試驗(yàn)者。結(jié)果令人驚喜，還沒有等到12周培訓(xùn)結(jié)束，全部5位學(xué)員就都在制造業(yè)領(lǐng)域就職了。下一期他又培訓(xùn)了5位學(xué)員。結(jié)果與上一期相同。再下一期的7位學(xué)員也亦是如此。之后又一期的8位學(xué)員又是如此。他們都很快找到了工作。

至今，經(jīng)Expert Technical Training公司招收，采用先經(jīng)過做優(yōu)秀員工的基礎(chǔ)培訓(xùn)，再接受制造技能培訓(xùn)的方式，已有近50位學(xué)員在制造業(yè)找到了職位。如今，為受過培訓(xùn)并準(zhǔn)備良好的候選者與制造業(yè)雇主之間牽線搭橋已成為Expert公司的一項(xiàng)重要業(yè)務(wù)。這項(xiàng)工作給公司帶來(lái)了更多的業(yè)務(wù)，因?yàn)檫@些員工成功受到雇主聘任后，就會(huì)成為Expert公司后續(xù)高級(jí)培訓(xùn)的候選者。

Pohl先生表示，篩選人才很關(guān)鍵。Expert公司拒絕了80%申請(qǐng)接受此項(xiàng)入門級(jí)培訓(xùn)的人員。他說(shuō)：“這是一項(xiàng)對(duì)細(xì)節(jié)非常重視的業(yè)務(wù)，所以我們會(huì)非常仔細(xì)地閱讀簡(jiǎn)歷，尋找那些諸如打字錯(cuò)誤或前后不一致的錯(cuò)誤。” 申請(qǐng)者能夠在合理期間連續(xù)擔(dān)任同一職位的信息也很重要。此外，他還會(huì)尋找有過親自動(dòng)手工作經(jīng)驗(yàn)的人。例如，擔(dān)任過大廚的工作經(jīng)驗(yàn)就證明是成功的一項(xiàng)良好預(yù)測(cè)指標(biāo)。

圖3 盡管Ryan Pohl是一位制造業(yè)培訓(xùn)講師，但他的入門級(jí)課程在開頭時(shí)已經(jīng)不再直接講授制造業(yè)知識(shí)了。開頭部分換成了有關(guān)紀(jì)律和工作習(xí)慣的講授，幫助員工在任何職位上成功

如何贏得注意

對(duì)于那些進(jìn)入Expert公司培訓(xùn)課程的學(xué)員，第一個(gè)階段，近2整周的教學(xué)，包括了可以適用于任何工作環(huán)境的培訓(xùn)。據(jù)Pohl先生所說(shuō)，這一階段培訓(xùn)想要傳授的一些內(nèi)容包括：

1. 個(gè)人責(zé)任感。他說(shuō)：“我們課程教材當(dāng)中包括了一本由John G. Miller所著的書《問題背后的問題》，這本書講述的是為自己生活負(fù)責(zé)的主題。” 這本書所傳達(dá)的信息包括：不要拖延，保持積極，不要習(xí)慣性地歸罪于他人。

2. 尊重雇主的時(shí)間。守時(shí)和出勤是“鐵打般的紀(jì)律”。他教育學(xué)員們說(shuō)，他們工作中間休息時(shí)間應(yīng)當(dāng)簡(jiǎn)短。要成為車間當(dāng)中最后一個(gè)去中間休息和第一個(gè)恢復(fù)工作的員工。當(dāng)在工作場(chǎng)所當(dāng)中走動(dòng)時(shí)，“走動(dòng)要快”，表現(xiàn)一種目的感。

“你所嘗試的是讓人記住你。這些簡(jiǎn)單的步驟將會(huì)讓人注意到你，因?yàn)榻^大多數(shù)人都不會(huì)這樣做。”

另一個(gè)很重要的相關(guān)點(diǎn)是，當(dāng)工作班次開始時(shí)要準(zhǔn)備好工作，在班次結(jié)束時(shí)還要繼續(xù)工作。他在教學(xué)當(dāng)中舉例說(shuō)明，如果有人在當(dāng)班開始時(shí)用30min才能開始工作，在班次結(jié)束之前又用30min時(shí)間提前整理收拾，那么學(xué)員們可以自行計(jì)算出來(lái)，每天少工作60min會(huì)給雇主造成多大損失。

3. 不要玩手機(jī)。他注意到，如今最年輕的員工在成長(zhǎng)過程中總是有手機(jī)隨時(shí)相伴，手機(jī)幾乎會(huì)占據(jù)他們的全部注意力。因此，最年輕的員工們不一定理解較年長(zhǎng)者明白的平常道理，但要知道習(xí)慣于受手機(jī)支配的分心成本是多么高昂，當(dāng)注意力反復(fù)被這種方式打斷時(shí)，工作效能和安全性會(huì)遭遇多么大的損失。Pohl教導(dǎo)學(xué)生們說(shuō)：務(wù)必關(guān)掉手機(jī)。

他說(shuō)，所有這些教導(dǎo)可能看起來(lái)都顯而易見，但并不是所有人都很明白。與前幾代人相比，如今有更多人在進(jìn)入成年之前并未擁有有意義的雇傭經(jīng)驗(yàn)，也沒有接受過與這些習(xí)慣有關(guān)的教導(dǎo)。這種社會(huì)變化的原因有待于充分探討，Pohl先生也有一些看法，但這種變化的結(jié)果卻是：如何成為優(yōu)秀工作者的基本要點(diǎn)對(duì)許多人來(lái)說(shuō)反而代表著新信息。Pohl先生說(shuō)，如果招聘者一直在篩選對(duì)這些信息接受良好的應(yīng)聘者，那么愿意接收這些信息就是一種良好的象征，意味著員工有可能將這些牢記在心。

他對(duì)這一領(lǐng)域的教導(dǎo)并不全然是否定式的。他說(shuō)，事實(shí)上，如果這里提到的一些點(diǎn)看起來(lái)是在斥責(zé)的話，那么證明你對(duì)這一課程的印象并不準(zhǔn)確。作為他最強(qiáng)調(diào)的主題，在這項(xiàng)為期12周的培訓(xùn)課程會(huì)反復(fù)提及，就是制造業(yè)的重要性以及制造產(chǎn)品的價(jià)值，不僅是為了國(guó)家富強(qiáng)，而且還因?yàn)閺闹圃飚a(chǎn)品當(dāng)中會(huì)獲得良好的尊嚴(yán)感，意識(shí)到別人會(huì)使用這個(gè)產(chǎn)品，從這個(gè)產(chǎn)品獲益。

圖4 Josh Proctor發(fā)現(xiàn)自己在參與高技能的制造業(yè)工作時(shí)非常有興趣，于是在完成大學(xué)學(xué)業(yè)后回來(lái)上課，以自己培訓(xùn)小組第一名的成績(jī)完成了課程，如今正在享受著使用CNC機(jī)床的工作

填補(bǔ)空缺職位的替代方案

Staub先生也已經(jīng)發(fā)現(xiàn)，應(yīng)聘員工當(dāng)中的最年輕的一代與之前年代的員工不同。他說(shuō)，他們看待事物的視角不同。他自己并不相信那種“今天的孩子什么也不會(huì)干”的論調(diào)，因?yàn)樯弦淮�人總是�?huì)這么說(shuō)。既然他在尋找具備思想開放性的員工，所以他自身也要實(shí)行。因此，他對(duì)最年輕的一代成年人形成了這樣的思考：他說(shuō)：“今天較年輕的一代人比上一代人更多地思考著自己想要從生活中獲得什么。” 這種尋找當(dāng)然影響著他們對(duì)工作的看法。

他對(duì)員工們所想要和所重視事物的觀察形成了另一項(xiàng)他尋找合格員工難題的應(yīng)對(duì)措施，就是吸引他們留任。他說(shuō)：“努力讓已有員工留任就不必重新雇傭新員工了。” 特別對(duì)于較年輕的一代員工來(lái)說(shuō)，成功留住他們的努力不僅需要從工資上體現(xiàn)，還要從公司工作體驗(yàn)來(lái)著手。他表示，其中一個(gè)方面涉及到人際關(guān)系方面。誠(chéng)實(shí)就是關(guān)鍵。

Staub先生留住員工另一個(gè)方面是通過薪酬表達(dá)對(duì)于員工生活和個(gè)人的照顧。他的公司會(huì)支付員工健康保險(xiǎn)年金的100%并提供全由雇主出資的退休金。而且，每位員工都可每年獲得2000美元的教育津貼。這項(xiàng)津貼的補(bǔ)助目標(biāo)并不是技術(shù)培訓(xùn)，而是補(bǔ)助任何員工有興趣學(xué)習(xí)的事物，無(wú)論是焊接還是其他什么。將付費(fèi)培訓(xùn)的范圍只限制在狹窄的作業(yè)相關(guān)領(lǐng)域是短視的，因?yàn)檫@樣會(huì)錯(cuò)失鼓勵(lì)員工成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。而且，他觀察到具體的制造業(yè)技能并不一定是員工成功的必要因素。反而，全心投入并持開放和拓展心態(tài)的員工才是對(duì)公司最有價(jià)值的員工。