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聰明的成功人士有一個非常典型的毛病，那就是他們喜歡在每件事上體現自己的所謂的價值。這個壞習慣的背后是一種不可遏制的欲望，這種欲望總是煽動著我們在每次討論時總要提出一些個人意見。這種過猶不及的“增值”行為和我之前提到的“爭強好勝”有些細微的不同。對那些習慣于操縱局勢的領導者而言，過猶不及的行為早已司空見慣。當我們和成功人士交流他們熟悉的話題時，他們總要想方設法表達他們早就知道談話主題，或者他們有解決問題的更好的方法，總之讓他們聽取其他人的意見極其困難。

那么過猶不及的“增值”行為有哪些壞處呢？

表面上看，如果其他人能給我們的想法提出改進意見，是件皆大歡喜的事。但事實恰恰相反。試想如果一個精力充沛、滿懷熱情的員工來到你辦公室，然后興奮地和你分享了她的某個想法。你覺得她的想法很了不起，但你卻沒這樣說，而是說：“這是主意不錯的。不如這樣，你再試試我的這個方法。“你的這句話減弱了她的熱情和做事的獻身精神。也許你的主意會讓這位員工的想法的質量提高5%，但她的執行動力可能會減少50%。那是因為現在這個想法由她的變成你的了。

執行效率= 想法的質量 x 希望此事成功的執行動力

我們常常在過度癡迷于提升某個提議的質量（哪怕是微乎其微的提升）的同時大大地破壞了員工的執行動力。作為領導者你必須得知道，身居之位越高，就越應該讓其他人而不是自己成為贏家。

我曾問過大型制藥公司葛蘭素史克的前首席執行官J.P. 加尼爾一個問題：“我在做你的教練時，你從中獲得的最大經驗是什么？”他說：“你幫助我成為了一個更優秀的領導者，而且過上了更幸福的生活。你教會在說話前一暫停、二呼吸、三自問（‘這到底值不值得說’）的習慣。”加尼爾告訴我當他養成了這個“三部曲”的習慣后，他察覺到至少有一半的話是不值得說出口的。即便覺得自己還能補充意見，卻能意識到不作多余的評論其實大有裨益。

這個觀念的另一方面就是人們常把領導者的建議視作命令。我問加尼爾：“作為首席執行官，你學到了什么有關領導力的知識？他說：“我有一個深刻的教訓，那就是我的’CEO式’建議會被當成命令。不管我的建議是精明的還是愚蠢的，他們都會被當成命令。不管我希不希望我的建議是否成為命令，它們最終都成了命令！”

多年來我一直在美國新海軍上將學校分享這一教訓。我給那些學生講的第一課便是當他們得到星徽的那一刻起，他們的建議就都成了命令。假如有一位海軍上將提了一個建議，你想想他得到的答復會是什么？無疑是“遵命！長官！”。因為在下屬們看來，海軍上將是不會建議的，他說的話就是命令。

這對領導者意味著什么呢？這意味著你要密切監督自己鼓勵員工的方式和向他們提建議的方式，如果你發現自己說了“了不起的主意”，繼而又接著“但是、然而”之類的轉折語氣，下次你可以試著在“主意”這個詞后邊就打住不再往下說。更可取的方式是在你說話前先深呼吸一下，然后反問自己這句話到底值不值得說。你會意識到這種不表現自己過猶不及的“增值”方式能讓你受益匪淺。（一川）

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