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2009年11月，中國兵器裝備集團公司、中國航空工業集團公司簽署重組協議，將中航下屬的昌河、哈飛汽車項目并入中國長安汽車集團，這是中國汽車業規模最大的并購案。有國家對國企購并政策的支持和鼓勵，有工信部等部委的支持和撮合，多數輿論媒體看好中國長安的做大做強。然而，近五年時間過去了，中國長安購并哈飛昌河，并沒有實現1+1大于2，中國長安不斷輸血并派出優秀管理人員，然而哈飛昌河經營每況愈下，四年后，經營境況稍好的昌河投奔北汽，正式脫離了中國長安。哈飛目前情況極其糟糕，哈飛汽車在市場上落后太多，員工的收入水平遠低于哈爾濱的平均水平，還擬在現有5000員工的基礎上減員1200人。

長安并購哈飛昌河陷入困境，哈飛昌河沒有任何轉機反而經營雪上加霜，也拖累了中國長安汽車自身的發展，這是一個共輸的結局。從2009年以來，上汽通用五菱在微車領域一騎絕塵，市場領先優勢不斷擴大，加上多家車企上馬微車，哈飛昌河的微車主營業務在萎縮。而自主品牌轎車的競爭也日趨白熱化，長安自主品牌轎車還在進一步發展中，影響力還不夠強大，讓昌河哈飛代工長安轎車對解決哈飛困境作用很有限。

中國長安購并哈飛昌河陷困境的根本原因，是政府主導、行政推動，市場在資源配置中沒有發揮應有的作用，加上具體操作中一些做法失當，導致購并負面新聞不斷。總結長安購并哈飛昌河陷困境的原因，可歸納為以下幾點：

第一，處于困境中的被購并方，要借助購并方力量重振雄風，就需要一個制定正確企業發展戰略并能使企業重振雄風的強勢管理層。管理層來自三個方面，一是面向國際國內兩個市場選聘，及并購方和被購并方。從被購并方選拔高管非常重要，因為被購并方對企業現狀最熟悉，最有感情，要想方設法留住企業原有的管理和技術人才。而簡單地行政委派并購方干部，這樣磨合周期長，會水土不服，最終走向決裂。企業的融合就是企業文化的融合，首先要解決好管理層的融合問題，解決思想思路統一的問題。

第二，正確處理好被購并方原有業務和新業務的關系問題，正確處理好吃飯與發展的關系問題。通過保持和升級固有的有競爭力的產品，重點解決吃飯問題，對原有產品的升級換代要有清晰的規劃，避免新產品推出與市場脫節。引入技術含量相對高的產品，重點解決企業的發展問題。

第三，正確處理好輸血和造血的關系問題，正確處理好穩定和發展的關系問題。并購方引入資金及好的產品、技術等，短期內會對被購并方的業務及業績帶來提振，但從長期看，要解決和提升被購并方的造血能力，如強化研發體系等，企業才能健康發展。如果并購后職工收入水平持續下降，那么人才流失就會很嚴重，如果連穩定基本的技術工藝質量營銷等人才都做不到，就很難談得上吸引外來人才，更談不上改革和發展。

第四，長安并購哈飛昌河，是央企之間的并購重組，并購雙方隸屬于兵裝和中航，無論中央國企還是地方國企，都有體制機制方面適應市場能力差的問題，國企之間并購要成功，必須解決市場響應速度慢和效率低下的通病，國企購并有可能的話，可以引進民間資本介入，民企的體制機制靈活和適應市場能力強的優點有助于并購的成功。（一川）