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我們曾經有優勢的傳統制造業目前也陷于困境。若干年前，耐克百分之七八十的鞋都在中國生產，而現在被越南取代，中國的勞動力成本優勢和東南亞國家比起來已經蕩然無存。三四年前，我去一個號稱全球百葉窗老大的企業調研，該企業供應大部分沃爾瑪等渠道出售的中低端百葉窗，工廠設在上海郊區。當時他們的老板對我說，成本的增加讓他們難以繼續留在上海，正在考慮是把工廠搬到內地諸如四川貴州，還是搬到越南，因為把東西運送到內地的成本比從沿海運到美國的成本還要高。

絕對效率方面的警鐘也敲得非常響。一些企業在發展戰略上的錯誤使得他們的絕對效率不但沒有上升，反而下降。最近國資委對大型國企提出了新的要求，利潤每年增長百分之十，這是政治任務。但是以中遠中冶中鋁等大央企正在巨虧，理由都是外部環境不好，行業景氣太差。外部環境確實是虧損的原因，但我認為戰略上的失誤也扮演了重要的角色。

全產業鏈并非是最好選擇

促使企業犯戰略性錯誤的因素很多，其中之一就是這些企業無一例外地非常容易獲得資源。比如，有一家大央企的CFO在2009年跟我說他們的資金成本僅三個點，當然是盡可能多地借錢。借完就拿地，因為拿地是最有效率的花錢方法，所以當時央企集中都去拿地。拿地后不急于開發，等市場變好后再注入旗下的房地產上市公司。他們內部把這種模式叫孵化機制，用大量的資源、廉價的資本孵化旗下的戰略性行業。從集團角度講這么做并沒有錯，但因為錢來得容易，在戰略投放時催成了規模導向，不但央企、國企這樣，一些大的民企也犯這樣的錯誤。

垂直一體化是能夠比較快帶來規模的方式，也是規模導向型錯誤的集中呈現。企業如何獲得資本，獲得資本后如何從錢到物、并最終到錢的轉換過程非常復雜，企業需要決定如何做，做什么，做了賣給誰，給誰賣等一系列戰略問題。但當資本來得太容易，接下來收回資本的過程相應沒有壓力時，企業的商業模式很容易因此發生偏差。

理論上講，垂直一體化是有可能帶來更高效率的，因此很多中國企業希望通過打造自己的一條產業鏈以獲得更高的效率。中國企業在考慮這個問題的時候往往拿三星當導師，三星之所以能和蘋果抗衡，不就是因為它從零部件到產品全在自己掌控之下嗎？這難道不是應該效仿的對象么？三星確實走通了產業一體化的道路，但不代表所有企業都要走及能走這條路。

一方面，行業層級太多，的確會增加很多成本，也會降低整體效率。中國的農產品行業，就是如此。從這個角度看，整合一體化從戰略上講是有道理的，但是如果大家都想在產業鏈上做文章，可能過猶不及，比如中糧。中糧打造的是全世界最長的一條產業鏈，從糧食種植，到品牌產品一網打盡。然而從全球范圍看，這種做法沒有成功先例，國際四大糧商只做原材料的部分，品牌產品有雀巢、達能等食品公司去做。中糧盡管涉及各個領域，但若仔細看其產品組成，會發現所有的產品沒有一個系列在行業里排第一名，基本上在第二第三甚至更差的位置。更令人擔憂的是染指乳品，中糧原來的邏輯是：因為我國有食品安全問題，如果整個產業鏈都控制在一個企業之下，理論上就可以生產出放心的食品。收購蒙牛而不去完全掌握經營，破壞了這個邏輯，可能會牽一發動全身。

鏈條設計不好，不但效率不高還要承擔更大的風險，容易出現整個產業鏈一損俱損的狀況。很多當時大家追捧的行業，一旦景氣指數發生變化時都難以維持。比如有企業跟政府說做要做電解鋁，需要配備電廠，因為要建電廠，所以要給配備煤資源，旁敲側擊地拿到重要的煤資源，當時得到大家的羨慕。但現在市場不景氣，整個產業鏈從上到下都不好，風險都得自己承擔。

曾有一位光伏企業董事長說，在一些行業要有兩個堅持：一個是成本領先，一個是垂直一體化。也就是說，很多行業不存在所謂的差異化路徑，這個觀點現在看來是錯的。在光伏目前的困境下，真正做到一體化的企業往往死得很慘，尚德就是例子之一。尚德曾通過聯盟的方式參與上游，跟供貨商簽了十年的合同，等到上游的價格跌到原來百分之十時，不得不去用巨大的代價解除長期合約，否則就會卡死在固化的鏈條上。