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隨著技術日新月異與全球化發展，舊的管理模式亟待更新。很多企業發現，提高員工的敬業度變得越來越挑戰，敬業度的缺失不僅導致工作效率低下，也帶來人員的快速流失，造成企業重大損失。 “用20世紀的方式運作21世紀的業務”，受過去5年經濟低迷的影響，這一差異并不明顯，員工敬業度也并沒有顯著的下降。但隨著技術日新月異與全球化發展，舊的管理模式亟待更新。很多企業發現，提高員工的敬業度變得越來越挑戰，韜睿惠悅《2012年全球員工意見調研》顯示，亞太地區不到四成員工高敬業度，而其他員工因沒有獲得足夠的支持，與企業缺乏情感紐帶，而苦苦掙扎于職場。敬業度的缺失不僅導致工作效率低下，也帶來人員的快速流失，造成企業重大損失。 韜�；輴側瞬排c獎酬咨詢業務全球負責人Julie Gebauer指出，企業應該提高員工的可持續敬業度。 問：韜睿惠悅今年的員工意見調查調研方法發生了哪些變化？為何會做出此調整？方法改變后對原有數據庫是否會造成影響，是否會影響對標的結果？
Julie：有別于傳統的員工敬業度，今年我們更加側重于員工的可持續敬業度（Sustainable 因此，我們意識到，或許在敬業度模型中，有一些額外的要素我們沒有發現。誠然，我們發現有兩個要素對員工可持續敬業度概念至關重要。這兩個要素就是授能度（Enablement）和活力度（Energy）。授能度指員工擁有高效工作所需的工具、資源和支持；活力度則是指有利于員工身心健康和人際交往的工作環境。當這兩項因素與傳統的敬業度相結合時，員工就會高度敬業，長期保持穩定的工作效率。 傳統員工敬業度的驅動因素更多與組織、流程相關，如領導力發展、職業規劃、薪資與福利等。而可持續敬業度的驅動因素不僅僅與組織相關，也受個人影響，如直接上級。 在中國，人們對工作的要求不再局限于職業生涯發展、工作機會等，而是尋求工作與生活的平衡，因此活力度指標的影響也非常大。 我們擁有傳統的員工敬業度和員工可持續敬業度的兩個數據庫，企業可以更直觀地進行比對，并了解從傳統的敬業度向可持續敬業度發展，需要調整哪些行為，也為他們的變革提供借鑒。 問：對中國地區員工的可持續敬業度影響最大的因素是什么？與全球相比，存在哪些差異性？原因是什么？ Julie：根據全球調研結果，排在首位的是領導力，而在中國，對員工可持續敬業度影響最大的因素是持續的溝通，其次是授權和工作與生活平衡。 在中國，如果員工能夠清晰地了解公司的價值觀、目標和績效表現，員工的敬業度就會比較高。相信這也與中國企業高速發展息息相關，員工需要了解企業的運作情況，并迫切地希望提升工作效率，與企業共成長。與此同時，若管理層能夠仔細聆聽他們的建議，并根據建議采取行動，員工也會更敬業。 工作與生活平衡是影響中國地區員工可持續敬業度的又一大原因，一是因為中國地區的員工正在經受巨大的壓力，據調查顯示，亞太地區40％的人為工作壓力所煩擾，帶薪假期不能得到充分利用，而且未來三年，50％的員工認為工作時間會比目前更長。另一方面則是因為中國員工對于工作的期望值提升了，不僅僅是關于薪資、職業發展需求，也包括希望在工作中獲得幸福感，工作與生活能夠平衡。 新生代的員工對于領導的期望變得更高：一是希望他們是業務好手；二是希望領導者能夠更關心員工，包括員工的職業發展，并授予員工更大的權力，幫助員工取得更大的成功。因此，能夠保證員工可以獲得充分的工具、資源以及支持，并根據員工技能合理分配工作任務的經理，更受員工的歡迎和好評。能夠清晰說明工作目標的經理，有助于減輕員工壓力及工作量。 問：一線經理/直屬上司對于員工敬業能動的影響非常大，但這一人群也常常抱怨深受各種工作壓力的困擾，甚至影響他們的敬業度及工作能動性。對此，您覺得企業應該如何改善？ Julie：很多業務能力非常出眾的員工被提升為一線經理，企業希望他們能夠讓所有的團隊成員都取得高績效。也就是說，一線經理不僅需要有卓越的業務能力，也需要有人員管理能力，即既是運動員，又擔任教練的職務。對于很多企業而言，他們需要對一線經理的職責進行重新定義，更多發揮“管人”而非“管事”的作用，給予他們更多的時間，并將目標從個人業績轉向團隊績效。這并不是說一線經理的個人績效不重要，只要管理人員即可，而是說要給他們更多的時間來處理好個人發展與團隊發展之間的關系，激勵團隊成員，并實現團隊績效的大幅提升。 培訓非常重要，要讓一線經理需要從技術專家的角色中脫離出來，轉變為能夠激勵與輔導下屬的領導者，企業需要提供他們更多的支持，給予他們人員管理的技巧，例如教練技術。很多一線經理會感到壓力重重，是因為他們不懂如何進行人員管理，如何處理與下屬的關系，也缺乏培養下屬的技能。事實上，很多員工都對經理寄予厚望，期待他們能夠發揮“教練”的作用。 問：員工對于工作的熱情與投入是有條件，且是階段性的，要實現員工敬業表現的持續性與長期性，企業應該把握哪些重點？ Julie：首先，建立支持員工持續敬業度的人力資源管理體系，包括讓員工了解組織目標，持續進行價值觀的教育，同時關注制度體系的公平合理； 其次，面對目前大量新生代的員工，企業應該著重明確員工的工作職責，同時給予他們充分的授權，讓員工有一個展示自我的舞臺。同時，也要讓公司整體的職業發展體系和流程更加順暢，幫助員工提升自我能力； 第三，通過平等、持續和有效的溝通，培養員工的“主人翁”責任感，并且讓他們有參與企業管理的機會。 問：CareerBuilder一項調查顯示，美國三分之一（34％）的員工表示他們的老板比自己年輕，而在中國，越來越多的新生代走上管理崗位。隨之而來，工作方式、溝通和期望值都發生了變化，對于新生代管理者而言，他們應該如何應對這些挑戰？ Julie：事實上，我覺得這不僅是對新生代管理者帶來挑戰，對于年長的管理者而言，挑戰更大。這是一個不斷變化的世界。溝通的渠道、形式、方式都在發生變化。新生代的人習慣基于網絡的溝通，如微博，他們希望被聯系，被關注，隨時隨地都可以進行溝通。新生代的管理者在渠道選擇上也更加多元化、網絡化。此外，在溝通的內容上，他們也希望用盡可能短的話語涵蓋所有的內容，這也是一種技能。 對于新生代而言，他們更自我，但是作為一個領導者，你需要關心你的下屬，團隊、組織，所以他們需要懂得如何繪制戰略全景，激勵員工，發現和培養未來人才，同時也要提升團隊績效。他們更需要這方面的技能提升。 問：年輕一代在職業發展的追求上更為迫切，更希望在短期內獲得晉升，如果無法實現，就會選擇離開，對此，在保留年輕人才方面，您有何建議？ Julie：這就是中國年輕人才所面臨的一個兩難境地，一方面他們尋求職業的快速發展，另一方面他們又期望追求工作與生活的平衡。他們基本是魚與熊掌都想兼得�？床坏桨l展機遇，使員工愈加感到升職前景黯淡。對于中國企業而言，可持續敬業度是一套可以幫助他們改善人力資源管理的好工具。 企業需要擴展思路，滿足員工個人發展需求，如培養關鍵技能、提供職業規劃工具。若企業沒有系統的職業發展計劃，員工就會在中途退出，而且越早讓員工清楚未來職業發展的要求，如技能等，對于員工的保留而言更有利。 另一方面，年輕員工對靈活的辦公方式的期望越來越高，如彈性工作時間、在家辦公等。企業在可控的情況下，也可以向員工提供這些方式。 問：員工的期望愈發多元化，全部予以滿足不現實。尤其是在人力成本不斷高企的情況下，企業應該如何進行有效引導，并進行平衡？ Julie：薪酬是吸引和保留人才的重要推動力，薪資的公平會影響員工的敬業度。員工如此關注現金收入的一個原因可能是他們并不清楚勞動合同中包含的其他獎酬情況。因此，企業需要就所提供的整理薪酬，包括薪資、福利、職業生涯、工作環境、工作與生活平衡進行有效溝通與傳遞。企業應在深入了解員工需求的基礎上優化整體獎酬計劃，并提供彈性選擇權。 給員工選擇權，就是讓他們有發言權，也更貼近員工需求，提高員工績效。同時，選擇也意味著需要進行一些放棄，對于企業而言，成本并沒有增減。 |
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