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哈佛大學的威廉·詹姆士教授發(fā)現(xiàn)，部門員工一般發(fā)揮出20%-30%的個人能力，就足以保證不被解雇；如果受到充分的激勵，其工作能力能發(fā)揮出80%-90%，其中50%-60%的差距是激勵的作用所致。在人力資源管理實踐中，由于認識上和操作上的誤區(qū)，導致激勵出現(xiàn)了許多偏差：主要表現(xiàn)為激勵手段單一化和激勵方式僵硬模式化——始終用同樣的激勵方法激勵所有的人。原因在于管理者并不知道員工想要什么、喜歡什么、關(guān)心什么，不知道員工面對激勵的差異，尤其是看不到社會發(fā)展、企業(yè)變化和人的成長對激勵提出的新挑戰(zhàn)，不能夠滿足員工發(fā)展變化了的需要。

一、激勵個性化基本原則

個性化激勵原則就是根據(jù)員工千差萬別的個體情況、各不相同的需求狀況及對激勵措施的不同反應，實施有的放矢的激勵，“對癥下藥”，滿足不同人、不同時期的不同層次的需要，使激勵效果最大化。

1.激勵與貢獻掛鉤。激勵措施應與科學有效的績效評估相結(jié)合，建立公平合理的薪酬機制，否則就起不到激勵效果。如獎金發(fā)放上“普降喜雨”，人人有份的平均主義大鍋飯，會使員工把“獎金”當成應該發(fā)的“福利”，而又因多勞者不能多得，挫傷員工工作積極性。

2.激勵與需要聯(lián)系。激勵的起點是滿足員工的需要，但員工的需要存在著個體差異性和動態(tài)變化性，員工的不同需求得到某種程度的滿足，可產(chǎn)生忠誠、敬業(yè)、創(chuàng)新的激勵狀態(tài)，同時也使企業(yè)從員工身上獲得更大的附加值。激勵的有效性在很大程度上取決于人才職業(yè)心理需求定位是否準確，根據(jù)不同員工的不同需要，提供個性化的方案，實現(xiàn)激勵的同質(zhì)化與個性化的結(jié)合。比如一定數(shù)額的獎金對一個家境貧寒、經(jīng)濟拮據(jù)的人意義重大，但對一個家境富裕、吃穿不愁的人，就不一定起到激勵的作用。

3.激勵與個性符合。員工的個性不同，決定了員工對激勵的反應不相同。根據(jù)員工個性差異，尋求更加適合的激勵手段，并認真研究把握激勵的時機、場合、頻率和程度，員工就不再是被動的承受者，而會成為主動的接受者。

4.激勵與發(fā)展一致。激勵措施應與時俱進。首先，人的需要是動態(tài)的，是不斷發(fā)展變化的，從自我實現(xiàn)需要，到每個階段的追求都會有所不同，針對一個人不同發(fā)展階段的不同需要，采取差異化的激勵措施是非常必要的。比如當一個人年輕時為了買房成家，可以忍受無休止的加班和上司的嚴厲訓斥，但等他發(fā)展到一定階段，基本擺脫生理和安全需要后，他更關(guān)注的是個人的發(fā)展機會、是否能夠得到尊重、人際關(guān)系的和諧融洽、工作的自主權(quán)限等，這就要求企業(yè)要從單一的激勵設(shè)計，走向全面系統(tǒng)激勵設(shè)計。其次，企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化決定了激勵措施的變化。如激勵的方法應跟上市場的變化，當市場占有率高、企業(yè)效益好的情況下，企業(yè)實施高責任、高回報的激勵措施，能起到好的效果，而當市場競爭激烈，企業(yè)面臨困難時，再用這種高責任、高回報的激勵政策，將會造成員工壓力過大，而又對前途沒有信心，使激勵失去效力。

二、容易犯錯的激勵

案例一：某IT公司，為了保留人才，將一名優(yōu)秀的研發(fā)人員提升為部門經(jīng)理，但此人不擅言辭，不喜溝通，更喜歡自己獨立面對計算機。而讓他成為管理者，則成了負擔，不僅沒有激勵到此員工，甚至導致下屬不服而離職。

案例二：某部門在開會的過程中，領(lǐng)導表揚了其中一個員工，此員工不但沒有表現(xiàn)出興奮的樣子，反過來覺得非常不自在，在今后的工作中不再積極，不再出頭。

案例三：某員工工作積極努力，領(lǐng)導非常喜歡，因此提升了對該員工的關(guān)注，無論該員工做任何事情，領(lǐng)導均親自過問并事無巨細，過了一段時間，員工提出了離職。

都說管理是一門藝術(shù)而非技術(shù)，其實，“道”和“術(shù)”在管理中總是相輔相成的，人才管理也不外乎此。利用“需要風格特征”有針對性地做好員工的管理與激勵，是術(shù)的一種，更是道的體現(xiàn)。