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在信息時(shí)代，領(lǐng)導(dǎo)者越來(lái)越難掌握足夠的信息來(lái)獨(dú)自做出最佳決策，必然越來(lái)越依賴(lài)整個(gè)組織包括普通員工的知識(shí)和視野，尤其是創(chuàng)新決策。

中國(guó)古代有一個(gè)關(guān)于組織決策學(xué)的諺語(yǔ)：“三個(gè)臭裨將，賽過(guò)諸葛亮”。但我來(lái)中國(guó)后，卻發(fā)現(xiàn)它已變成了“三個(gè)臭皮匠，合個(gè)諸葛亮”。這種變化，或許也在某種意義上顯示了組織決策與創(chuàng)新重心下移的趨勢(shì)。

正如專(zhuān)門(mén)從事組織民主研究的世藍(lán)公司創(chuàng)始人特雷西·胡頓所言，“信息時(shí)代已經(jīng)把我們帶進(jìn)了一個(gè)民主的紀(jì)元、一個(gè)參與和影響的紀(jì)元。”在當(dāng)代商業(yè)世界中，任何組織的領(lǐng)導(dǎo)者都越來(lái)越難掌握足夠的信息來(lái)獨(dú)自做出最佳決策，因此必然越來(lái)越依賴(lài)整個(gè)組織尤其是普通員工的知識(shí)和視野，尤其是對(duì)于信息整合與分析要求最高的創(chuàng)新決策。

從下傳到上達(dá)—— 創(chuàng)新路徑的變化

員工參與企業(yè)管理形式可分為不同水平：最低水平的是只提供信息，不提出建議，甚至無(wú)須知道問(wèn)題的內(nèi)容;高一層，是向決策者提出建議，被告知問(wèn)題的內(nèi)容;最高水平，則是企業(yè)將整個(gè)決策過(guò)程交給員工，讓他們識(shí)別與選擇最優(yōu)方案并執(zhí)行之。

研究證明，員工參與可以直接或間接地提高決策質(zhì)量與執(zhí)行力，尤其推動(dòng)企業(yè)創(chuàng)新方面的效果尤其明顯。

首先，當(dāng)組織的行動(dòng)偏離了客戶(hù)需求或需求發(fā)生變化時(shí)，一線員工通常是最先知道的，由此確保公司能及時(shí)發(fā)覺(jué)這些問(wèn)題。

其次，團(tuán)隊(duì)成員可以形成協(xié)同力，把所有人的知識(shí)匯集起來(lái)形成新的備選方案。如今所謂復(fù)合型、跨學(xué)科人才的身價(jià)和他們對(duì)于企業(yè)創(chuàng)新的價(jià)值都在迅速增加，一個(gè)實(shí)力有限的公司或許無(wú)法吸引足夠的這類(lèi)人才，但完全可以通過(guò)組織設(shè)計(jì)創(chuàng)造不同員工(尤其是上下級(jí))一起工作和研發(fā)的機(jī)會(huì)。

第三個(gè)優(yōu)點(diǎn)是，它可以改善對(duì)備選方案的評(píng)估。大量關(guān)于參與性決策、建設(shè)性沖突與團(tuán)隊(duì)動(dòng)力學(xué)的研究發(fā)現(xiàn)，參與會(huì)帶來(lái)更多元化的視角，測(cè)試不同的想法，并提供更有價(jià)值的知識(shí)，這些都有助于決策者選擇最優(yōu)的備選方案。

18世紀(jì)的法國(guó)哲學(xué)家和數(shù)學(xué)家馬奎斯·孔多塞曾提出過(guò)一個(gè)數(shù)學(xué)定理：在兩個(gè)備選方案中做出選擇時(shí)，多人決策勝過(guò)獨(dú)自決策。這個(gè)所謂的“孔多塞陪審團(tuán)定理”指出，團(tuán)隊(duì)中多數(shù)服從少數(shù)選擇的備選方案可能更優(yōu)于團(tuán)隊(duì)中某個(gè)人選擇的備選方案;而且，多數(shù)服從少數(shù)策略的準(zhǔn)確性也會(huì)隨著投票中人數(shù)的增加而增加。

孔多塞的這一理論成為了后來(lái)成為西方投票制度的理論起源，在近年來(lái)也逐漸被企業(yè)界引入。如谷歌在其虛擬市場(chǎng)中就應(yīng)用了孔多塞的理論，通過(guò)鼓勵(lì)大量的員工對(duì)許多不同的備選方案進(jìn)行投票，以幫助管理層能更好地選擇方案或者預(yù)測(cè)未來(lái)的趨勢(shì)。

此外，員工參與還有助于改善員工對(duì)企業(yè)決策的執(zhí)行力和支持度——由于不再把自己視為領(lǐng)導(dǎo)們決策的被動(dòng)接受者甚至是試驗(yàn)品，員工們當(dāng)然會(huì)更有動(dòng)力去執(zhí)行決策，也不太可能抵觸自己參與制定的重大變革。
當(dāng)然，這種情況也能明顯增強(qiáng)員工的敬業(yè)精神和減少離職。

從更高智商到較低情商——?jiǎng)?chuàng)新人才的特質(zhì)

每個(gè)人都有創(chuàng)新能力，但并不意味著有組織地參與創(chuàng)新的人越多越好。除了管理與效率問(wèn)題，建議太大太多導(dǎo)致選擇過(guò)多，也會(huì)是一種負(fù)能量。正如希娜·艾揚(yáng)格教授上期在貴報(bào)發(fā)表的那篇文章中指出的那樣，選擇并非多多益善。要想提高決策快樂(lè)，就需要減少低價(jià)值的方案和提供這些方案的人，換句話說(shuō)，就是多招聘和利用更具創(chuàng)新潛質(zhì)的人。

擁有高創(chuàng)新潛質(zhì)的員工，首先無(wú)疑擁有比常人更高的智商，尤其是合成信息與分析信息的能力。正如愛(ài)迪生所言，1%的靈感比99%的汗水更重要，創(chuàng)新人才可以意識(shí)到微小信息的重要性，并且能夠通過(guò)別人無(wú)法想象的方式將其聯(lián)系起來(lái)。

與智力同樣或者更重要的特征，是在困難面前反復(fù)探究的毅力。創(chuàng)新能力較差的人則一般稍遇挫折便會(huì)放棄，但擁有創(chuàng)新潛質(zhì)的人往往愿意承受更多的失敗，這種毅力來(lái)自更高的成就需求以及至少高于平均數(shù)的自尊，他們因此比普通人更自信和樂(lè)觀。比如愛(ài)迪生經(jīng)歷了上萬(wàn)次試驗(yàn)新燈泡的失敗，但他把每次失敗都視作一次新的進(jìn)展“我又排除一個(gè)錯(cuò)誤答案”——至少他嘴上這么說(shuō)的，而他也確實(shí)最終找到了正確答案。

相對(duì)具有一定爭(zhēng)議性的特征，是對(duì)相關(guān)領(lǐng)域擁有足夠的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)。發(fā)現(xiàn)新想法需要基礎(chǔ)知識(shí)，但有時(shí)基礎(chǔ)知識(shí)就足矣。我們不得不無(wú)奈地承認(rèn)，大多數(shù)商業(yè)創(chuàng)新都是從剛剛獲得基礎(chǔ)知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)的人那里搞出來(lái)的。比如暢銷(xiāo)書(shū)和暢銷(xiāo)影視劇的劇本，幾乎都是初出茅廬的編劇、作者們貢獻(xiàn)的。因此很多人認(rèn)為，知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)是創(chuàng)新的必要條件，但是太多的例行化知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)，可能會(huì)讓人不那么喜歡研究，由此形成的“心智模型”有時(shí)會(huì)限制決策者的視角。

解決這個(gè)問(wèn)題的一個(gè)辦法，是聘用不同行業(yè)與專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域的人。例如巴拉德能源公司的創(chuàng)建者杰弗里·巴拉德曾聘用一位化學(xué)家參與開(kāi)發(fā)電池。當(dāng)這位化學(xué)家說(shuō)他一點(diǎn)都不了解電池時(shí)，巴拉德說(shuō)：“這不是問(wèn)題，我就不想要懂得電池的人。因?yàn)樗麄冎�道什么樣的電池行不行，而我想聘用能夠質(zhì)疑并研究專(zhuān)家在很久以前就不會(huì)質(zhì)疑的問(wèn)題。”

此外，創(chuàng)新者還需要一些獨(dú)特的個(gè)性特征，比如他們對(duì)社會(huì)關(guān)系、社會(huì)認(rèn)同的需求更低。也就是不那么在乎別人對(duì)他這么看。這可以使得他們?cè)诜稿e(cuò)誤時(shí)感到?jīng)]那么尷尬。所以我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，那些搞出大發(fā)現(xiàn)、大發(fā)明的人，怎么總是一副邋里邋遢不修邊幅的樣子，且大多木訥寡言或與同事們處理不好關(guān)系。因此，那些不懂專(zhuān)業(yè)，卻總是以是否衣冠楚楚和言談自如篩選應(yīng)聘者的HR們，對(duì)企業(yè)和人類(lèi)社會(huì)犯下了多大的罪惡!(不得不說(shuō)，年輕的中國(guó)HR群體在這方面問(wèn)題更嚴(yán)重。)

這意味著，一個(gè)企業(yè)的創(chuàng)新力不僅需要有創(chuàng)新潛質(zhì)的員工，也需要對(duì)創(chuàng)新與創(chuàng)新者的包容性。