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在這個(gè)世界上，唯一不變的就是變化，唯一確定的就是不確定。在日趨復(fù)雜的經(jīng)營環(huán)境中，創(chuàng)新已經(jīng)成為企業(yè)應(yīng)對不確定性的一把“金鑰匙”。在總結(jié)寶潔公司的成功經(jīng)驗(yàn)時(shí)，寶潔前任C印雷富禮說：“每個(gè)企業(yè)都有自己的核心組織原則，人們在做出決策、應(yīng)對挑戰(zhàn)和開創(chuàng)機(jī)會(huì)時(shí)都會(huì)遵照這個(gè)原則。在寶潔，這個(gè)原則就是
創(chuàng)新�！辈⒎莾H僅是寶潔公司，創(chuàng)新是所有企業(yè)面向未來生存的必行之舉。

全員創(chuàng)新才是真創(chuàng)新的概念絕對不只是產(chǎn)品與技術(shù)創(chuàng)新，而是全面的工作創(chuàng)新，即需要全員創(chuàng)新、全過程創(chuàng)新。全員創(chuàng)新就是企業(yè)所有員工都在用創(chuàng)新理 念來嘗試創(chuàng)新與推廣創(chuàng)新，通過創(chuàng)新來改善工作、提高效率與增加效益。而全過程創(chuàng)新既是持續(xù)創(chuàng)新的概念――在企業(yè)發(fā)展的各個(gè)階段都很重要，同時(shí)也有在每一個(gè) 環(huán)節(jié)、每一個(gè)細(xì)節(jié)上追求創(chuàng)新的含義，就是說創(chuàng)新不僅僅存在于技術(shù)研究、產(chǎn)品開發(fā)等環(huán)節(jié)，還存在于供應(yīng)、生產(chǎn)、銷售等一切經(jīng)營管理環(huán)節(jié)。

然而，有些企業(yè)老板總是在感嘆企業(yè)缺少人才，創(chuàng)新管理學(xué)者杰弗里-摩爾指出，創(chuàng)新與惰性是一對孿生兄弟，惰性就如魔鬼。對很多渴求創(chuàng)新的公司而言，抗擊惰性之魔是他們面臨的最大挑戰(zhàn)。尤其是創(chuàng)新型人才。其實(shí)，企業(yè)創(chuàng)新乏力往往并非是缺少創(chuàng)新人才所致，而是由于自身陷入“創(chuàng)新惰性”造成的。每一位員工都有創(chuàng)新的天賦，只不過他們創(chuàng)新的激情與潛能沒有被激發(fā)與釋放出來。從管理學(xué)角度來講，員工的惰性不僅會(huì)表現(xiàn)為他們對所從事的職業(yè)的冷漠和不關(guān)心，而且還會(huì)表現(xiàn)為對自身工作的一種消極逃避、得過且過、安于現(xiàn)狀、不思進(jìn)取的行為選擇。

通常，員工所表現(xiàn)出來的創(chuàng)新惰性是在一定條件下產(chǎn)生的，是由于企業(yè)自身存在著潛在的不利于創(chuàng)新的因素。其實(shí)，員工是具有主動(dòng)追求自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，通過卓越的工作業(yè)績來獲取物質(zhì)與精神回報(bào)的訴求。很多員工也清楚，卓越的工作業(yè)績往往要通過創(chuàng)新來實(shí)現(xiàn)，創(chuàng)新固然艱難，但也確實(shí)是創(chuàng)造佳績的一個(gè)最佳途徑。所以，只要企業(yè)具備創(chuàng)新的“硬件”環(huán)境與“軟件”環(huán)境，并加以有效激勵(lì)，每個(gè)員工就都會(huì)努力工作，并將創(chuàng)新力發(fā)揮到最大化。

創(chuàng)新惰性的原因那么，究竟是什么原因，導(dǎo)致員工墨守成規(guī)而不愿意推陳出新呢？

第一，恐于創(chuàng)新。員工對于工作創(chuàng)新的悉懼，主要集中在三個(gè)方面：一是擔(dān)心創(chuàng)新失敗及承擔(dān)失敗的責(zé)任。二是恐懼創(chuàng)新革了自己的命，即因創(chuàng)新而成為企業(yè)內(nèi)部的眾矢之的，恰是“出頭的椽子先爛”。三是害怕創(chuàng)新給自己找麻煩，增加不必要的工作量，因?yàn)樵谟行﹩T工心中“多一事不如少一事”。

第二，疲于創(chuàng)新。企業(yè)過度強(qiáng)調(diào)與推動(dòng)員工創(chuàng)新，會(huì)讓員工的創(chuàng)新壓力過大。員工長期投身于創(chuàng)新之中，容易導(dǎo)致 身心交瘁。這類企業(yè)就如同“榨汁機(jī)”，把員工的“創(chuàng)新細(xì)胞”榨得一干二凈，長期下去員工就變得沒“想法”了。所以說，企業(yè)過度追求創(chuàng)新也是一個(gè)誤區(qū)，不僅 容易導(dǎo)致員工忽視了基礎(chǔ)工作，而且還會(huì)影響員工工作的積極性和主動(dòng)性。有的員工甚至?xí)�為了“�?chuàng)新”，連本應(yīng)承擔(dān)的基礎(chǔ)工作都無心去做，整天挖空心思琢磨 “歪點(diǎn)子”、出“餿主意”，來應(yīng)付上級(jí)的檢查和考核，長此以往便形成不良的工作動(dòng)機(jī)和價(jià)值取向。

第三，懶于創(chuàng)新。員工懶于創(chuàng)新的原因多種多樣：企業(yè)缺乏創(chuàng)新機(jī)制，而且也不把創(chuàng)新作為績效考核項(xiàng)目；員工對 創(chuàng)新沒興趣，安于現(xiàn)狀，甚至得過且過；創(chuàng)新得不到企業(yè)重視，甚至還會(huì)給員工帶來不必要的麻煩，比如被指責(zé)“不務(wù)正業(yè)”；員工對創(chuàng)新缺乏長期堅(jiān)持力，時(shí)而頭腦發(fā)熱，時(shí)而因意志懶惰而放棄等�？梢哉f，員工既不“居安思危”，也不“居危思安”。

第四，囿于創(chuàng)新。企業(yè)在商業(yè)模式、規(guī)章制度、企業(yè)文化等方面都可能成為創(chuàng)新的枷鎖與鐐銬，導(dǎo)致員工很難創(chuàng)新 “起舞”。戴爾公司曾以兩大創(chuàng)新改變電腦產(chǎn)業(yè)：一個(gè)是以電話或網(wǎng)絡(luò)直銷，另一個(gè)是接單后生產(chǎn)和即時(shí)供應(yīng)模式。這兩大創(chuàng)新曾給戴爾帶來很大的成本優(yōu)勢，但后來卻被廣泛復(fù)制。在組織流程、商業(yè)模式已經(jīng)成型的情況下，慣性力量巨大，改變策略會(huì)使那些希望戴爾的高效率帶來高利潤率的投資者感到不安。所以，在戴爾公司內(nèi)部，任何突破模式的想法都是不被允許的，而是要固守所謂的戴爾模式，結(jié)果企業(yè)吃了大虧。

第五，傲于創(chuàng)新。很多企業(yè)或員工不去創(chuàng)新，是因?yàn)橛X得自己已經(jīng)走在了競爭對手前面，遠(yuǎn)遠(yuǎn)地領(lǐng)先于其他企業(yè)，于是試圖停下來喘口氣。這種驕傲心態(tài)是已經(jīng)比較成功的企業(yè)遭受挫折的重要原因，任何企業(yè)在任何時(shí)期，都沒有驕傲的本錢，企業(yè)必然要為之付出代價(jià)。