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數字游戲中覺醒，避免過度多元化
首先是業務選擇方面，過去的十年，機會太多，哪個行業基本都能盈利。十年之后，大量企業的典型特征就變成了過度多元化。比如聯想，2000年的時候開始多元化，業務范圍除了PC、手機、軟件以外，還包括當時的F、F365、建網站等等。
實際上，多元化在上世紀50年代之后的美國發展了很長一段時間，真正發展好的企業卻屈指可數，通用電器是其中之一;而更多的企業，發展都不好。多元化后，企業都會面臨著管理上的困難，尤其現在大環境變化之后。
過去十年，因為過度多元化，業務已經太分散。對于大多數中國企業來說，做好一到兩個產業，已經非常不容易。企業要學會的，是擋住中國大市場的誘惑。在未來的十年，企業要重新審視和受審，作為根本性也是戰略性的第一步。華為，這些年走的穩健、專注，只做硬件提供市場，有了對這個行業里長期持續的積累，走到今天這樣的位置。聯想多元化喪失了競爭優勢，那么當然現在他開始回歸了，那么回歸的過程當中可能會碰到另外一些問題，像華為的專注;再看萬科，早期的房地產、商業地產、助產都做，后來收縮到只做住宅，而且只做住宅中間的一塊，然后聚焦到產業，做產業化，最后成了產業的龍頭老大。
所以，未來的十年，一定不要像過去一樣多元化。已經多元化的，應該往回收縮，集中精力財力物力，專注最擅長的一兩個行業。
在拐點之下，會產生產能過剩、競爭過度。而競爭發展就是相對聚焦，企業要找準自己的細分市場、明確目標客戶、鎖定區域。企業擴張是很危險的。一定要找準他自己精準獨特的定位。選擇最有核心能力，最擅長的價值環節做深，去做價值鏈里不可替代優勢，其他可以適當的收縮，甚至外包。
在經濟波動的時候，每一個點，都有不同的機會：企業在何時擴張、何時收縮、何時整合、何時構建什么樣的能力。過去上升的十年發展路徑都有借鑒意義。但現在的拐點時期，開始往下走，所以發展的路徑一定要變，但是未來不能靠規模，跟進定位，根據國際供需變化，尤其要判斷行業處于上升還是下坡階段，然后根據大環境和優勢來決定。
中國的企業很容易走向數字游戲，比如定位去年50個億，今年60個億，明年70個億，后年80個億。但后果是：第一忽視經濟周期，在逆勢期的時候，非得要上漲，只能發展多元化，但這不僅違背規律，還危害企業發展。中國的企業容易本末倒置，拍腦袋制定目標，完全違背了企業生產發展的基本原理。
過去的十年，企業活在溫室里，沒有面對惡劣環境的壓力。企業活下來的真正的核心競爭力，可能是成長控制的能力，可能是研發創新的能力，而這些能力可能未來是真正決定性的因素。但是過去十年里，企業沒有靜下心來去構建業戰略問題。所以現在企業要開始真正思考，付諸行動，應對未來的競爭。
競爭力在什么地方?憑什么要趕超競爭對手，戰略問題不僅是說拐點期，包括中國企業的管理基礎，可能決定的就是整個戰略，從戰略這個角度來說，戰略缺乏管理，很多企業家想法是有的，行動計劃也是有的，但是缺了很重要的一個環，企業普遍相對比較忽視戰略績效。在管理學上，戰略首先能夠被描述，才能被測量，能夠被測量，才能被有效的管理。所以在整個戰略規劃的制定過程中，把戰略目標體系進行逐層的、按照時間緯度、按照層級緯度進行分解。目標一定要可測，一定要有戰略管理保證目標，是一步步既定節奏�；镜哪繕耸怯脕砑m偏的。
過去的十年，日子太好過，誤導了很多企業，對市場經濟的殘酷性的理解，可能會犯路徑依賴的錯誤，機會主義的錯誤，重商主義而不重視競爭力的錯誤等等，如果沒有戰術這個層面，經濟拐點給我們企業帶來的正是這種危機或說挑戰。
產能過剩不可避免，清醒面對虛假繁榮
從整個國家經濟安全和戰略安全這個角度，或者未來國家宏觀經濟發展根本的動力這個角度來看，房地產涉及到國家的根本了。雖然短期內控制房價還有一定難度，但是整個城鎮化模式的變化，其他的可選性模式，都存在很大的政治風險。所以支撐過去十年發展的發動機——城鎮化目前正面臨著困境。而且，國際化、工業化、城鎮化，實際上都遇到了問題，這就是我們現在遇到拐點的原因，因為這三股力量，剛好在2000年、2010年前后，都發生了根本性變化。所以導致未來整個國家，幾個可能的經濟環境光環，都發生了一些根本性的變化。國家最近正在出臺包括加大收入分配等一些政來應對這種變化。
把它提到一個很重要的位置，是因為現在支撐經濟的三駕馬車：投資、消費、進入口。進出口已經出現了問題，投資重大工業已經到這個城鎮化的關口，國家最希望消費這駕馬車能夠飛奔起來。但是支撐消費的，根本力量還是居民收入的增長。過去十年，經濟發展快，但是財政收入遠遠高于居民收入。而居民收入中，十年來，增長最快的是富人階層。普通的工薪階層，尤其是底層的廣大消費者，收入盡管有增長，但是相對緩慢。拋開通貨膨脹等因素，收入也比十年前收縮了，貧富差距更大了，矛盾也在增多。差距擴大的的最大問題是消費性的。財富增加后，既沒有投資也沒有消費。而真正能夠拉動消費的普通工薪階層，收入的增長又是有限的，所以國家現在要拉動消費，應該增長的是工薪階層的收入。
所以國家應該采取一些常規的非常規調控手段，政策層面上，稅收改革，比如存量的改革，比如對有錢人征收的房產稅。所以現在國家出臺很多政策拉動需求，但是需求并不是很快能拉動的，因為涉及整個社保體系醫療改革，教育公平，跟整個社會方方面面交織在一起。
未來我們國家面臨的問題，是隨著住房工業的結束，城鎮化遇到的瓶頸;是伴隨著出口受損，而出現的產能過剩;是亟需調整的經濟結構。而對于企業，就是要意識到拐點期，改變以前的思維方式，改變已經形成的路徑依賴。
4萬億砸進去之后，形成了一個短期的虛假繁榮，掩蓋了產能過剩的危機。但是企業看清形勢，首先，降低成本。從采購、生產運作、財務方面都降低成本，從行業競爭中抽離出來，形成核心的競爭力。而不是靠擴大生產。其次，要規范管理，只有管理標準化之后，才能輸出管理，快速整合的能力在現階段尤其重要。最后就是企業家不能有僥幸心態，必須要分析，要改變。
改變慣性思路，防止路徑依賴
慣性包含兩層意思，第一，發展思路跟原來完全一樣，用原來的辦法再進行第二次、第三次發展，還能掙那么多的錢;第二，舉例來說，看到隔壁鋼廠擴大，自己也要擴大規模，否則可能就要落后。過去的成功要素，完全給掩蓋了市場經濟的你死我活的殘酷性，所以過去經濟對于大部分企業來是個福，但是如果沒有意識到拐點的到來，沒有意識到外部的宏觀環境要變遷，仍然引用過去的思路，還按照原來的思路做法，就太危險了。
過去的十年成長起來的企業，就跟我們在溫室里頭長出來的花一樣。在溫室里這個花很鮮艷很明亮，但是你把它扔到野外去，它是不是能生存還是個問題。過去十年的企業，現場保價，你少生產點，我也少生產點，把價格保住，然后求生存。這些企業，理所當然的覺得日子就是這樣的，也理所當然地這么做。這樣就形成了思維的慣性，或者已經形成了發展的一種路徑的依賴，這就特別危險。
有些企業家還沉浸在過去十年倡導財富的幻想中，還覺得未來就是這樣。其實，他們只需做好三件事兒：第一件事情是降低成本，降到不管行業怎么競爭，降到其他企業都活不下去了，自己的企業還能活下去，仍可盈利;第二件事情為管理規范，管理規范是為定口準額做準備，管理標準化之后就可以輸出管理，可以快速的進行整合，第三件事情是攢錢，有利潤趕緊攢著。
大部分的企業面對著目前整個宏觀經濟的這種轉型拐彎，要么是認識不夠，或者是可能意識到了，但是寧愿相信還會有奇跡，存在一種很僥幸的心態。面對拐點期的滯后，企業的戰略一定要變，至于如何變，可能要處理一些什么問題等等，是需要企業引起高度重視的。
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