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從骨子里，本田是一家叛逆、另類的公司。它不愿隨波逐流，不屑于過分理智地踩市場第二落點(diǎn)以圖穩(wěn)妥。不過，它所取得的成功卻絲毫不遜色于與其性格迥異的豐田。2002年至今，本田的營業(yè)收入約增長了40%。不僅如此，其7.3%%—9.1%的營業(yè)利潤率在汽車行業(yè)也并不多見。該公司今年1月30日公布的報(bào)告顯示，2007年其全球產(chǎn)銷量雙雙創(chuàng)下新記錄，其中汽車銷量達(dá)到376.7萬輛，摩托車銷量達(dá)1347.6萬輛，同比增長率分別為6%和7%。

精益生產(chǎn)模式以及持續(xù)改進(jìn)的精神被認(rèn)為是豐田成功的關(guān)鍵，那么，本田成功的深層因素又是什么呢？

從最佳的路線爬山

應(yīng)該說，同樣受戴明管理思想影響至深的本田與豐田還是不乏相似之處的，但在很多方面二者可謂各有千秋。與豐田的老成持重不同，本田的個(gè)性很強(qiáng)。有人形容說，它不是那種老老實(shí)實(shí)一步一步往山上爬的公司，而是喜歡尋找最佳的登山路線。

本田的個(gè)性一方面是受其創(chuàng)始人本田宗一郎的影響，另一方面也與其成長環(huán)境有關(guān)。在日本幾大汽車巨頭中，本田是最晚涉足這一行業(yè)的，而當(dāng)時(shí)它在人力、資金等方面都不如對手——如果走常規(guī)發(fā)展道路，它很難實(shí)現(xiàn)超越。因此，本田從一開始就決定另辟蹊徑。

在強(qiáng)手如林的北美市場，本田的特立獨(dú)行表現(xiàn)得尤為明顯。當(dāng)其他汽車公司都競相發(fā)展皮卡和SUV時(shí)，本田冷眼旁觀，拒絕開發(fā)V-8發(fā)動(dòng)機(jī)或傳統(tǒng)的框架車身輕型卡車；當(dāng)其他公司都趁低油價(jià)而開發(fā)大功率汽車時(shí)，本田同樣不為所動(dòng)，依然堅(jiān)持其一貫的理念，致力于開發(fā)體積更小、效率更高的四缸和六缸發(fā)動(dòng)機(jī)；而當(dāng)大多數(shù)汽車公司都不愿開發(fā)內(nèi)燃發(fā)動(dòng)機(jī)替代產(chǎn)品時(shí)，本田則全力以赴率先投入進(jìn)去，進(jìn)行清潔柴油機(jī)和氫動(dòng)力等替代產(chǎn)品的研究……

本田這種獨(dú)特的性格反映在了生產(chǎn)、研發(fā)等諸多方面。雖然人們沒有用“本田系統(tǒng)”或“本田模式”這樣的字眼來加以描述，但它們的確帶有較為明顯的本田色彩。

像豐田一樣，本田也有自己獨(dú)特的生產(chǎn)系統(tǒng)，其核心思想就是以最少的資源實(shí)現(xiàn)最高的效率。本田很重視沖壓和制模工作（如噴鑄和壓鑄），因?yàn)樗�認(rèn)為在日本這樣一個(gè)資源匱乏的國家，浪費(fèi)大量原材料的企業(yè)是不會(huì)成功的。也正因如此，與許多公司努力通過簡化和分解流程以促進(jìn)流程標(biāo)準(zhǔn)化不同，本田反其道而行之，通過將盡可能多的任務(wù)集中到一個(gè)流程之中，從而實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)線的精簡以及部件的一體化。這不僅有助于更有效地利用資源，而且也有利于產(chǎn)品的運(yùn)輸。

本田的車型戰(zhàn)略也與其生產(chǎn)系統(tǒng)相適應(yīng)。與其他汽車公司尤其是美國汽車公司相比，本田的車型明顯較少。在相當(dāng)長時(shí)期內(nèi)，本田在其主打市場北美主要依賴于雅閣和思域，這兩款車曾占本田在美銷量的一半以上。目前，本田在美國的車型數(shù)量為15種，而豐田為28種。這種策略不僅有利于提高營銷的有效性，而且有利于挖掘生產(chǎn)方面的潛力。

在盡量保持車型數(shù)量精簡的同時(shí)，本田使用同樣的基本設(shè)計(jì)來設(shè)計(jì)其多數(shù)車型，目的是降低零部件差異性，并減少供應(yīng)商數(shù)量和生產(chǎn)線數(shù)量。生產(chǎn)線數(shù)量得以減少的前提之一是生產(chǎn)彈性的提高。據(jù)悉，多年之前本田就已實(shí)現(xiàn)一條裝配線生產(chǎn)8種不同車型。以雅閣為例，早在1997年本田就實(shí)現(xiàn)了一個(gè)平臺(tái)5條生產(chǎn)線，而且可根據(jù)不同市場進(jìn)行調(diào)整。

流程的標(biāo)準(zhǔn)化也有利于生產(chǎn)的高效和彈性。本田在其工廠實(shí)行全球標(biāo)準(zhǔn)化車間。目前，本田所有思域生產(chǎn)廠均已采取標(biāo)準(zhǔn)化流程，只要某個(gè)工廠存在獨(dú)特的生產(chǎn)，這些非標(biāo)準(zhǔn)的工序就會(huì)被撤離主生產(chǎn)線，轉(zhuǎn)移到副裝配線區(qū)。

本田的生產(chǎn)技術(shù)為它贏得了尊重，包括在孕育了福特大規(guī)模生產(chǎn)模式的美國。1982年11月1日，本田在美國生產(chǎn)的首輛雅閣下線。現(xiàn)在，這輛牌號(hào)為“USA 001”的銀灰色轎車被擺放在亨利·福特博物館中。有美國管理學(xué)者指出，這輛車的生產(chǎn)堪稱美國制造的一個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)。

應(yīng)該說本田的生產(chǎn)與豐田很多方面是異曲同工的，不過，在某些細(xì)節(jié)上兩者還是有顯著不同：豐田往往給人一種嚴(yán)謹(jǐn)縝密的印象，而本田表現(xiàn)出來的更多是大膽。比如，本田曾經(jīng)使用一個(gè)新的產(chǎn)品開發(fā)中心來開發(fā)一款新車，而且還使用新的生產(chǎn)系統(tǒng)進(jìn)行生產(chǎn)。這種有相當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)的做法是多數(shù)汽車公司不愿貿(mào)然一試的。當(dāng)然，本田也因此享受到了成功的快樂。目前，這款車在12個(gè)國家生產(chǎn)，而且在其最重要市場美國是最暢銷的汽車。

謀求與供應(yīng)商雙贏

一位研究本田的管理學(xué)者將本田的模式歸納為BP模式，即最好的定位、最高的生產(chǎn)率、最優(yōu)的產(chǎn)品、最合適的價(jià)格、最好的合作伙伴。其中，與供應(yīng)商建立良好的雙贏合作關(guān)系不僅被認(rèn)為是除生產(chǎn)方式之外事關(guān)本田成功的重要因素，而且也是本田生產(chǎn)系統(tǒng)得以良好運(yùn)轉(zhuǎn)的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

早在1980年代，美國汽車制造商就開始學(xué)習(xí)日本汽車公司在生產(chǎn)方面的經(jīng)驗(yàn)，但迄今美國三大汽車巨頭依舊問題重重。美國亞利桑那州立大學(xué)凱瑞商學(xué)院供應(yīng)鏈管理教授托馬斯·崔（Thomas Choi），花了將近20年時(shí)間對本田和豐田的供應(yīng)鏈進(jìn)行研究。他指出，之所以會(huì)出現(xiàn)上述情況，很重要的原因就在于美國汽車公司不善于處理與供應(yīng)商的關(guān)系。

至少在3年之前，本田大約70%—80%的制造成本就決定于供應(yīng)商，供應(yīng)商對于本田制造的重要性可想而知。通過發(fā)展與供應(yīng)商的密切關(guān)系，本田不僅得以在維持產(chǎn)品質(zhì)量的同時(shí)有效降低成本（本田雅閣許多削減成本的意見都是供應(yīng)商提出來的），而且還可以縮短生產(chǎn)時(shí)間，加快新產(chǎn)品推出步伐。

本田與供應(yīng)商的關(guān)系概括起來就是攜手共贏。其主要做法包括：與供應(yīng)商聯(lián)手共同改進(jìn)，互相學(xué)習(xí)；有選擇性地加強(qiáng)信息共享；提高供應(yīng)商的技術(shù)能力; 對供應(yīng)商進(jìn)行督導(dǎo); 將供應(yīng)商之間的敵對變成機(jī)會(huì)；了解供應(yīng)商的運(yùn)作，與供應(yīng)商共同創(chuàng)新等。

本田的供應(yīng)商由多級(jí)構(gòu)成。一級(jí)供應(yīng)商與更小的、低一級(jí)的供應(yīng)商一起根據(jù)本田的要求生產(chǎn)零部件。供應(yīng)商分級(jí)制不僅能保護(hù)本田避免供應(yīng)意外，而且也為二者發(fā)展長期而密切的合作關(guān)系創(chuàng)造了條件。

為加強(qiáng)與供應(yīng)商的關(guān)系，本田經(jīng)常向供應(yīng)商派遣工程師（有時(shí)是高級(jí)管理人員），對供應(yīng)商的運(yùn)營和文化進(jìn)行研究。同時(shí)，本田也制訂有相對完善的供應(yīng)商評(píng)測制度，對供應(yīng)商進(jìn)行監(jiān)督。該公司每月都要做定期供應(yīng)鏈報(bào)告，內(nèi)容涉及供應(yīng)商產(chǎn)品質(zhì)量、交貨情況以及事故報(bào)告等等。

價(jià)格問題是最敏感的，汽車制造商與供應(yīng)商之間常會(huì)因此而發(fā)生摩擦。但在本田，這個(gè)問題并不明顯，因?yàn)樗�追求的不是殺雞取卵式的低價(jià)，而是雙方都有利可圖。在設(shè)定目標(biāo)價(jià)位時(shí)，本田會(huì)先做功課，了解市場對價(jià)格的承受能力，然后反推回去，逐漸降低成本。本田很清楚供應(yīng)商的能力，比如在某個(gè)價(jià)位上供應(yīng)商是否依然能夠贏利？對于那些暫時(shí)無法達(dá)到目標(biāo)價(jià)格但對本田又很重要的供應(yīng)商，本田會(huì)設(shè)定時(shí)間表，讓供應(yīng)商在一定時(shí)間內(nèi)，如3年，將價(jià)格逐漸降到預(yù)定目標(biāo)。不過，如果有供應(yīng)商企圖以低于凈成本的價(jià)格銷售某種零部件，本田將會(huì)拒絕購買。

此外，本田還會(huì)向供應(yīng)商提供幫助，以提高供應(yīng)商的產(chǎn)品質(zhì)量，擴(kuò)大產(chǎn)能。不過，盡管在供應(yīng)商身上投入大量時(shí)間和資金有利于培養(yǎng)穩(wěn)定的長期關(guān)系，在某些情況下也會(huì)產(chǎn)生副作用。本田曾經(jīng)與一家供應(yīng)商合作了3年，幫助他們完善某種產(chǎn)品的生產(chǎn)技術(shù)，但最后該供應(yīng)商還是無法達(dá)到本田的技術(shù)要求，本田只好放棄。

尋找挑戰(zhàn)的樂趣

本田認(rèn)為，日本制造的力量在于人，因此要給予員工充分授權(quán)并增強(qiáng)其責(zé)任感，使他們自覺地努力工作，而不是聽命于組織金字塔的一個(gè)個(gè)“臺(tái)階”。

本田的員工工資并不是特別高，但員工的忠誠度卻很高。這一點(diǎn)可以說是日本企業(yè)的特色。不過，從成立伊始，本田就帶有濃重的非日本色彩。正如本田宗一郎所說的：“每個(gè)人都應(yīng)為自己工作。人們不會(huì)為公司犧牲自我。他們來公司工作是為了使自己從中得到樂趣。”這與多數(shù)日本企業(yè)是不同的。

本田的獨(dú)特還表現(xiàn)在嚴(yán)謹(jǐn)與叛逆的有機(jī)結(jié)合上。在生產(chǎn)方面，它的原則是統(tǒng)一劃一、嚴(yán)格控制下的創(chuàng)見，而在研發(fā)以及企業(yè)及文化方面，與多數(shù)日本公司相比它卻是相當(dāng)叛逆。

在研發(fā)方面，本田的特質(zhì)表現(xiàn)得尤為突出。本田的研發(fā)在某種程度上與Google有相似之處，其創(chuàng)新視界很開闊。該公司涉足的領(lǐng)域除了發(fā)動(dòng)機(jī)、摩托車、汽車和超輕型飛機(jī)之外，還包括機(jī)器人、清潔能源電池等。據(jù)說，本田的工程師還研究過蟑螂和大黃蜂。現(xiàn)在，他們又在研究使用DNA串來開發(fā)納米汽車。這些與本田研發(fā)部門所獲得的創(chuàng)新自由度有關(guān)。

本田研發(fā)公司隸屬于本田汽車公司，自本田成立后該公司每位CEO都在研發(fā)部門工作過。現(xiàn)任社長兼CEO 福井威夫就曾在研發(fā)部門做過將近20年。盡管如此，本田高層并無意直接指揮研發(fā)部門，而是保持研發(fā)部門充分的獨(dú)立和自由。福井威夫每年只和研發(fā)部門管理層開一兩次會(huì)。他是這樣說的：“我無權(quán)直接命令研發(fā)部門的工程師們……讓他們自己干，他們能創(chuàng)造出不同的價(jià)值。”在對外關(guān)系上，本田堅(jiān)持自行研發(fā)，不愿與外部聯(lián)盟。當(dāng)然，在創(chuàng)新難度越來越大的今天，也有人懷疑本田的模式是否能繼續(xù)下去。

獨(dú)立過度有時(shí)也會(huì)出問題，如開發(fā)的產(chǎn)品過于超前，本田歷史上就出現(xiàn)過這樣的問題。后來，本田對其研發(fā)部門進(jìn)行了一次組織調(diào)整，在盡量保持創(chuàng)新積極性的同時(shí)，適當(dāng)加強(qiáng)控制，以保證研發(fā)不會(huì)偏離市場的需求。

本田研發(fā)部門的組織也有自己的特點(diǎn)。它是一種扁平式的組織形式。據(jù)說，在本田研發(fā)部門，沒人擁有自己的辦公室，工程師們按照項(xiàng)目進(jìn)行組織，項(xiàng)目的開始既可能是自上而下的（即上級(jí)安排的），也可能是自下而上的（即工程師們自己提出的）。項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的權(quán)力基本上相當(dāng)于項(xiàng)目總裁，工程師們獨(dú)立地參加項(xiàng)目的研究。但是，本田禁止工程師們同時(shí)進(jìn)行多個(gè)項(xiàng)目的研究，也不允許他們進(jìn)行跨項(xiàng)目的流動(dòng)，因?yàn)楸咎镎J(rèn)為人的時(shí)間和精力是有限的，只有集中時(shí)間和精力才能取得最大效果。因此，本田一組工程師就專門從事一種新車型的開發(fā)。這與許多汽車公司也是不同的。

其實(shí)，一些管理學(xué)者認(rèn)為，本田的整個(gè)組織結(jié)構(gòu)就是一種利于創(chuàng)新、利于資源配置以及跨職能共享和協(xié)作的組織。本田里的內(nèi)部界限，特別是在產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)技術(shù)、制造部門以及采購等各部門之間的界限，并不特別明顯，這使得本田更易于實(shí)現(xiàn)跨部門的協(xié)作，有利于問題的解決以及新產(chǎn)品的迅速推出。

這樣的組織也是本田企業(yè)文化得以繁榮的根本保障。本田宣稱自己有一種賽車精神，這實(shí)際上就是本田文化的核心：一切始于雄心以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的企圖，因此要主動(dòng)尋找挑戰(zhàn)；即使成功制造出好車，但如果為時(shí)太晚也無法在競賽中獲勝，因此時(shí)間管理至關(guān)重要；要獲得比賽勝利不僅需要好車手，還需要教練、技術(shù)員、工程師和管理人員之間的良好協(xié)作；培養(yǎng)贏的意愿，如果失敗就要尋找原因，并在下一輪比賽前竭盡所能解決問題；要有靈活性，因?yàn)槊枯啽荣惖臈l件都是不同的，必須靈活地調(diào)整和改變自己。

幾個(gè)例子能說明本田的賽車精神文化。為減少風(fēng)險(xiǎn)，多數(shù)汽車公司都傾向于采取新車配舊發(fā)動(dòng)機(jī)或舊車配新發(fā)動(dòng)機(jī)的策略，而本田則堅(jiān)持每種新車都要配新發(fā)動(dòng)機(jī)。這種挑戰(zhàn)精神也表現(xiàn)在對完美質(zhì)量的追求上。2000版本田思域的門縫是5毫米，而到2001版已縮小到3.5毫米；本田車身前擋板與保險(xiǎn)杠之間的距離在2000版思域中是3毫米，到2001版已縮小到0.5毫米。

然而，隨著公司規(guī)模越來越大，本田的賽車精神也有逐漸喪失的危險(xiǎn)。因此，福井威夫出任社長之后，本田重新參加F1賽車。福井威夫的目的有二：一是提高公司品牌形象，二是吸引優(yōu)秀員工，并將賽車作為提高員工才能的訓(xùn)練場。賽車不僅挑戰(zhàn)性強(qiáng)，而且能更快、更直觀地檢驗(yàn)企業(yè)的技術(shù)能力（包括不斷改進(jìn)的能力），因?yàn)椴徽摮蓴。�在每次比賽后都要進(jìn)行全面的深入分析，并采取相應(yīng)改進(jìn)措施，然后將由此開發(fā)出的新技術(shù)應(yīng)用到新一輪比賽以及企業(yè)的發(fā)展中。更加重要的是，在這種“魔鬼訓(xùn)練”中培養(yǎng)出來的人才，往往能成為本田發(fā)展的推動(dòng)力量。

本田美國馬里斯維爾汽車廠廠長薩姆·哈佩斯特曾說過: “本田總是采取不同的方法去做，我覺得這正是我們成功的關(guān)鍵所在”——這是一家拒絕常規(guī)和平庸的企業(yè)。