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龍興元一直在布一個很大的局。

從2002年并購陜西機床，到2006年組建大集團，再到2010年集團層面的股權多元化改制，2014年，秦川集團實現整體上市。

作為業內第一家整體上市的企業，秦川機床工具集團股份公司（以下簡稱秦川）將全部優質資產囊括其中，使得這個發端自傳統機床制造產業的企業脫胎換骨。

作為秦川的董事長，龍興元對戰略有著近乎偏執的追求，從未停止過對秦川未來的構想，同心多元化、智能制造、三個業務板塊格局……不斷兼并重組、完善框架格局的同時，企業的內涵也在同步地發生變化與提升。

堅守“我最近經常反思一個問題，那就是機床工具這樣一個在發展過程中承受持續的巨大壓力的行業，還值不值得繼續干下去？”

龍興元在最近一次會議上，一上場就拋出了這樣一個問題。而答案當然是肯定的。因為這三年來很多新興行業都在持續下滑，機床工具作為一個基礎性行業，一個戰略性的行業，是中國真正從一個大國走向強國的強大保障�！皬倪@個意義上說，我們這個行業擁有這種使命感，而我們秦川將在這里堅守，拖起我們民族的制造強國夢。秦川的目標是建成具有世界水平的高端裝備制造領域的系統集成服務商和關鍵功能部件供應商�！�

這個目標不難理解，因為每個企業家也有各自的抱負。而現在行業企業都面臨的問題是行業形勢發生了很大的變化。

一個簡單的事實是，目前行業主營業務利潤率普遍低于銀行一年期存款利率。換句話說，單從贏利的角度講，與其投入生產，還不如把錢存銀行。從國家統計局公布的半年數據看，金屬切削機床行業虧損最為嚴重，虧損面近四分之一，其中，國有企業的虧損更為觸目驚心，超過半數。

金切機床是機床大行業中最為主流的產品。

從微觀層面上看，不少小作坊式的機床廠家逐漸關門倒閉，小展會因為招展不順而取消，也從側面印證了上述判斷。

龍興元說，我國機床行業存在的深層次問題，在過去的若干年被高速增長的數字掩蓋。如今，在增速回歸理性的過程中，行業深層次問題自然會顯性化，并產生一種倒逼機制。

市場競爭倒逼企業創新能力的提升。幾十年來，機床工具行業和企業從技術跟蹤模仿到自主研發，從引進、消化、吸收再創新到集成創新，從自主創新到原始創新，經歷了若干個創新階段，卻陷入“落后——趕超——再落后——再趕超”的怪圈。事實上，其癥結在于大家沒有認真思考、真正解決一個根本性的問題：企業創新的源頭在哪里、創新的路徑是什么

而創新的源頭就是需求的終端。從技術與產業發展的關系來看，一個產業的健康發展取決于相應的技術研發，即基礎研究、應用研究以及共性技術研究的持續開展，取決于作為市場主體的企業，是否能以系統集成的角色，具有足夠的整合能力，探求技術源頭并去控制技術的演進。而企業這種整合相關技術的意愿和能力，恰恰源于對下游用戶工藝的精準理解。

求變作為“工業母機”——機床工具產業，實時掌握用戶需求及需求變化，清楚地了解其服務領域的工藝，并掌握各種復雜的應用技術總和，方能為用戶提供工藝解決方案。

龍興元介紹說，用戶對機床的要求已經從原來的單機性能要求變化為對成線成套技術，系統集成能力，數字化車間建設能力以及設備全生命周期管理服務等更高層次要求。

再一個是3C產業對機床的新型需求。在短短三年時間里，在深圳擁有了超過10萬臺的3C加工車間，但這一塊市場國內企業很少涉及。

“大家都知道富士康是蘋果供應商里頭中國的企業，他去年就是做裝備，裝配，檢測這兩個環節，產生了三十多億元利潤。”龍興元強調，“作為機床工具企業，要實實在在抓住客戶需求的變化，要看現在市場當中發生的變化以及對產品本身的檔次要求，比如說遠程診斷，自我診斷功能，這些能力有沒有？”

“新形勢下的發展需要新思路。”龍興元結合秦川機床的發展經驗說，行業企業有必要將成本結構分析清楚，同時業務結構須與成本結構對應好。此外業務結構要與市場結構尤其是國際市場對應好，一方面堅守自己的優勢產品，另一方面，結合自身特色向一些競爭還不是特別激烈的市場細分領域進軍。當然要堅守產品的優勢性，需要企業融入到用戶的生產工藝中，讓其在用戶工藝裝備和生產流程實現更專業、更高效、更具市場競爭力的價值。

龍興元表示，既然選擇了堅守這個行業，現在要做的就是應勢而變。而在這個求變的過程中，在適者生存的過程中，行業企業的轉變應該不僅僅是在傳統技術上，更要體現在資本運營的環節中。

手段在龍興元看來，秦川的資本運作之路走出了一條屬于自己的路，把握住了行業的起起伏伏和某些機會，使的企業保持了良好的現金流。

中國工業報記者獲悉，早在1998年秦川集團旗下的秦川發展便已上市，而后在多次資產重組的過程中，不斷注入集團旗下優質資產，逐步形成主營優質資產整體進入資本市場的格局。

在2000年以后，隨著行業企業并購重組的興起，特別是在政府指導下，同區域內機床企業的優勢重組，在中國興起了一批機床制造集團，比如沈陽機床集團、重慶機床集團等，也就在那時，秦川集團以“先增資擴股，再吸收合并”的方式，參股寶雞機床，并將漢江機床、漢江工具等資產整體劃撥進入集團公司。

不過與一般機床集團組建操作模式不同的是，在眾多子品牌歸入的同時，龍興元有意識地把秦川升格為集團的企業品牌，弱化了其作為子公司的出身。有人評論這一做法是“長子為大�！�

始于2012年整體上市的秦川集團，再一次通過“長子為大”式操作，提出了通過秦川發展發行股份吸收合并集團的方式，實現整體上市。按照這樣的設計，完成了第二次的“合并、吸收”，實現了從“小公司，大集團”到“大公司”的蛻變。

龍興元并不否認，秦川的模式取勝之道，主要是通過要素資源整合形式的創新，形成引領企業競爭制勝的經營模式創新。

此外，秦川一直立足于技術的持續進步，不僅僅是做強機床產品這一核心能力，同時也衍生出周期性較弱的零部件產品和具備工業消耗品特征的刀具、工具產品，并進一步向服務業延伸，這就是要在企業內部形成不同的產業集群，來面對市場的反應。

目前秦川有三個產業布局，即機床產品、關鍵功能部件、現代制造服務業三大業務板塊格局。

這三大塊非常符合龍興元同心多元化、智能制造的業務考量，在他看來，現代制造服務是制造企業及獨立專業服務機構面對日益激烈的市場競爭，為提高核心競爭力，向用戶提供以系統集成、知識密集為特征的成套服務。

但即便在中高檔機床這一業務領域，秦川近期也調整了焦點，目前他們的目標是關鍵電子加工。這是因為龍興元判斷，近幾年中國的自動變速器制動發展緩慢，和世界工業界差距非常大，因此在這個行業發展過程中，秦川機床有機遇。

當然現在對熱門的工業機器人，秦川也有涉及，不過他們進軍的領域是工業機器人減速器。這對秦川機床而言，顯然是一個大膽的決定。

不過也并非沒有底氣。

早在1997年秦川機床就開始做減速器研究，技術的沉淀和積累無疑是優勢�！拔覀儸F在需要做的就是將BX減速器實現系列化、低成本化。”龍興元說。

龍興元坦言，目前工業機器人市場需求量很大，卻沒有飽和的產品。因此秦川機床的BX減速器要能夠大批量產，有多種類型和規格滿足市場需求，同時控制住成本和價格，市場應該是很大的。