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目前企業(yè)面臨很多問(wèn)題，在薪酬管理體系上，尤其缺乏清晰的薪酬策略，無(wú)法激勵(lì)核心骨干人員；薪酬水平內(nèi)部不公平的現(xiàn)象比較突出，同時(shí)缺乏對(duì)外部的關(guān)注度更是讓企業(yè)的員工激勵(lì)做不到位，本文認(rèn)為，在現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理中，薪酬管理是非常重要的內(nèi)容，建立合理的有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬管理體系，充分發(fā)揮薪酬管理體系的雙刃劍作用，是一項(xiàng)非常重要的工作。

企業(yè)只有關(guān)注員工的需求和期望，不斷優(yōu)化調(diào)整企業(yè)薪酬管理策略，并通過(guò)企業(yè)其他制度的補(bǔ)充和促進(jìn)，提高薪酬的激勵(lì)作用，才能更好地吸引和留住企業(yè)所需的人才，使企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。 那么真正優(yōu)秀的企業(yè)薪酬管理體系其實(shí)是要遵循以下四大要素的：

一、目標(biāo)性

要使薪酬管理系統(tǒng)具有組織目標(biāo)性，就要把薪酬管理上升到戰(zhàn)略層面，來(lái)思考企業(yè)通過(guò)什么樣的薪酬策略和薪酬管理系統(tǒng)來(lái)支撐企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，從而幫助組織獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

其中本文認(rèn)為戰(zhàn)略性的薪酬管理是幫助企業(yè)贏得并保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一種方式，戰(zhàn)略性薪酬體系的設(shè)計(jì)，必須基于組織的戰(zhàn)略展開(kāi)。每個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略不一樣，那么薪酬體系設(shè)計(jì)也就不一樣。必須通過(guò)對(duì)組織薪酬因果鏈中員工薪酬的管理來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略薪酬，從而實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略，即組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

當(dāng)然，有了明確目標(biāo)，員工才會(huì)有努力方向，管理者才能依據(jù)目標(biāo)來(lái)對(duì)員工進(jìn)行管理和提高支持和幫助。也只有這樣，大家才會(huì)更加團(tuán)結(jié)一致，共同致力于企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，更好地服務(wù)于企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和遠(yuǎn)景目標(biāo)。

二、整體性

薪酬管理的每一個(gè)環(huán)節(jié)就是其系統(tǒng)內(nèi)的一個(gè)子系統(tǒng)，這些子系統(tǒng)是相互聯(lián)系、相互制約的，任何一部分都是不可或缺的，否則就不能稱(chēng)之為一個(gè)完整的系統(tǒng)， 也無(wú)法達(dá)到薪酬管理的目的。另外，它們與人力資源管理的其它職能模塊以及整個(gè)企業(yè)管理系統(tǒng)都是緊密關(guān)聯(lián)的，它們共同構(gòu)成了一個(gè)有機(jī)整體。共同為企業(yè)的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)進(jìn)行著有序的、協(xié)作的運(yùn)作。

三、層次性

從薪酬的層次上來(lái)看，薪酬可以分為總體薪酬和相關(guān)性回報(bào)，總體薪酬又由現(xiàn)金薪酬和福利組成�，F(xiàn)金薪酬主要由基本工資、績(jī)效加薪和獎(jiǎng)金。福利主要是收入保障、津貼和工作和生活的平衡三個(gè)方面構(gòu)成。根據(jù)馬斯洛的層次需要相關(guān)理論可知，基本工資是薪酬管理的最低層次，績(jī)效加薪和獎(jiǎng)金則是高一層次的需求。

而福利是更高層次的需求。企業(yè)薪酬要能吸引和留住人才，最低層次的薪酬要具有競(jìng)爭(zhēng)性，同時(shí)保證自己的更高層次的薪酬計(jì)劃，才能使企業(yè)的薪酬具有戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力，進(jìn)而促成了組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。通過(guò)薪酬目標(biāo)的層層分解和層層實(shí)現(xiàn)，體現(xiàn)了薪酬管理系統(tǒng)的層次性特點(diǎn)。

四、動(dòng)態(tài)性

薪酬管理是一個(gè)動(dòng)態(tài)管理過(guò)程。在薪酬實(shí)施過(guò)程中，企業(yè)是不斷發(fā)展的，當(dāng)企業(yè)處在不同發(fā)展階段薪酬管理是不同的。根據(jù)企業(yè)生命周期理論，當(dāng)企業(yè)處在初創(chuàng)期，企業(yè)應(yīng)當(dāng)采取低工資高獎(jiǎng)金策略；處在高速增長(zhǎng)期時(shí)就應(yīng)該調(diào)整薪酬為高工資高獎(jiǎng)金的策略來(lái)吸引更多的優(yōu)秀人才；企業(yè)進(jìn)入成熟期時(shí)由于企業(yè)具有豐厚的資金此時(shí)就應(yīng)該采取高工資高獎(jiǎng)金；處于衰退期的企業(yè)的有效薪酬策略師高工資低獎(jiǎng)金的措施。

企業(yè)的薪酬管理是一個(gè)不斷變化的過(guò)程。外部環(huán)境的變化，經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，行業(yè)工資的提高，國(guó)家政策的改變都要求企業(yè)的薪酬管理是一個(gè)動(dòng)態(tài)的變化過(guò)程。當(dāng)發(fā)現(xiàn)員工有偏離行為時(shí)，應(yīng)對(duì)發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題及時(shí)進(jìn)行糾正，當(dāng)發(fā)現(xiàn)原先的薪酬目標(biāo)不再適合時(shí)，也應(yīng)當(dāng)及時(shí)進(jìn)行合理調(diào)整。   （內(nèi)斯塔）