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很多企業年末會與其下屬子公司及職能部門管理者簽訂來年目標承諾書，這個目標會是他們年終獎考核的主要依據。在我們服務的客戶中，有不少企業也采取這樣的管理方式，事實上這種方式被大多數的企業及企業領導人、管理者所接受。但是，近兩年我聽到了很多公司的管理者的怨言，仔細了解，怨言主要集中在目標與年終獎的相關性上，很多公司之前以目標定年終獎，但采取的是階梯式獎勵，即如果完成目標的80%，則會給予原先協商好的年終獎的80%，而現在，我們服務的這些企業很多都變換了方式：只有完成目標的100%，才能拿到年終獎的100% ，沒有達到100%，則年終獎為0，換言之，即便完成了目標的99.99%，那也是沒有年終獎的。而這主要是因為這些企業的領導者參加了一個培訓，我猜想，這個講師可能非常崇拜安迪-格魯夫，所以很"偏執"。事實上，這樣的考核方式，極大的挫傷了管理者的積極性，而起到的激勵作用也比較小，尤其是到了第四季度時，當管理者測算自己年度目標不可能達到100%時，他們就會變得比較消極，甚至會盤算著把第四季度的業績預留到來年去，然后又在擬訂來看的目標時，盡可能的與公司博弈，將目標定得盡可能的低……最后就是一個惡性循環。

我并不想過多的談這種"偏執"考核方式的合理性，我更樂于談一談我對目標管理與激發員工創造性的理解。在我看來，一個合格的管理者必須要擁有給手下畫蘋果的能力，目標就是蘋果，它可以無法完成，但絕不能缺位。一切都指向目標，就像車的終點站和遠洋巨輪的航向。就像一位優秀的企業家言："共同的目標就像迷人的鴉片，可以使群體為之瘋狂，毫不猶豫地跟隨在你的指揮棒下，聚成一股強大的力量"。

從管理的角度來講，如何調動員工內在的創造性是到頭重要的。盛田昭夫說，其實每個人都有與生俱來的創造能力，但很少人懂得如何利用它。在很長一段時間呢，索尼一直以"創新"精神、能力著稱，井深大、盛田昭夫時期的索尼，一直是消費類電子產品的領舵者。盛田昭夫激發員工創造力的方式就是樹立一個目標。

在推進目標管理方式時，盛田昭夫舉了一個例子：美國的阿波羅計劃。當年，蘇聯率先發射了世界上第一顆人造衛星，然后又將人類送入了外部空間，舉世震驚，美國當然也大吃一驚。美國一貫認為自己是世界上最偉大的革新者，發明了大量的好東西，所以他們簡直不敢相信蘇聯能第一個進入外部空間。當然更重要的原因還是政治上的原因。如何在短時間內趕上并超過蘇聯呢?美國制訂了一個計劃，時任總統肯尼迪樹立了一個明確的目標：十年之內登上月球。從這時起，情況開始發生了變化。

可以說，這個目標是一個極大的挑戰，這需要向前一大步。要知道，當時所有的一切都還僅僅是理論，沒有人知道該如何著手，但又必須立即著手研究。研究哪些問題呢?很多很多，如需要多大的功率，需要開發什么樣的計算機，還需要一些新型材料，于是碳纖維被發明。同時還發明了慣性導航系統，現在已應用到各個航班系統上。

為了達到預定的目標，很多人都因此變得具有創造性。對企業管理者而言，必須制訂目標并追求目標，要鼓勵員工實現它并超越它。所以，目標之于一個群體的重要性，就如同一個國家、一個民族要被灌輸信念和復興的計劃才能迅速地騰飛一樣。但是，目標不會從天空掉到你的手心，它需要精心地設立，并要在此之前做辛苦的準備工作。形象地說，在為一個團隊找到一個中心凝聚大部分人的向心力的目標之時，我們首要的步驟是畫圖(地圖)，如同為一棟建筑做出一張精巧面堅固的設計圖紙。同時，目標的制訂要能夠起到激勵員工的作用。

值得注意的是，目標的基礎就是公司的文化和信念，可以保證團隊的安全、使一群為了共同目標奮斗的人不至于因為驟然的變故分崩離析。