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團(tuán)隊(duì)沖突的解決方案：經(jīng)濟(jì)學(xué)VS心理學(xué)

在團(tuán)隊(duì)合作中，最常見(jiàn)的問(wèn)題是“關(guān)系沖突”，許多團(tuán)隊(duì)的失敗就源于人際關(guān)系不合。

團(tuán)隊(duì)沖突分為關(guān)系沖突和任務(wù)沖突。關(guān)系沖突是指團(tuán)隊(duì)成員感到彼此間的不一致或不協(xié)調(diào)時(shí)產(chǎn)生的緊張、憤怒、敵意或其它負(fù)面情緒，屬于個(gè)人情緒導(dǎo)向；任務(wù)沖突是指團(tuán)隊(duì)成員對(duì)于任務(wù)的目標(biāo)、決策或解決方案等有不同的觀點(diǎn)、構(gòu)想、判斷時(shí)而產(chǎn)生的沖突，屬于工作導(dǎo)向。

導(dǎo)致關(guān)系沖突的因素有很多，包括團(tuán)隊(duì)成員各自的價(jià)值觀、性格、性別、專(zhuān)長(zhǎng)、年齡差別等，而深層原因是成員間的不同價(jià)值觀。心理學(xué)研究認(rèn)為，相似性會(huì)帶來(lái)彼此的喜歡，社會(huì)分類(lèi)（social categorization，比如種族）會(huì)帶來(lái)彼此的不喜歡。“不過(guò)，在一個(gè)社會(huì)分類(lèi)特別多元化的團(tuán)隊(duì)中，比如每個(gè)成員都來(lái)自不同國(guó)家或種族，沖突反而更小了；而且，團(tuán)隊(duì)成員多元化越強(qiáng)，團(tuán)隊(duì)在決策、創(chuàng)意等方面獲得的正面效果就越大”，陳教授說(shuō)。

關(guān)系沖突會(huì)迫使團(tuán)隊(duì)成員把時(shí)間和精力花費(fèi)在彼此關(guān)系上，而不是團(tuán)隊(duì)工作上，大家不愿意交流，從而限制了成員的信息處理能力，降低了團(tuán)隊(duì)的決策質(zhì)量；還會(huì)提高成員的壓力和焦慮程度，從而限制團(tuán)隊(duì)成員的認(rèn)知能力；更會(huì)激起成員之間的對(duì)立行為。

任務(wù)沖突則會(huì)促使團(tuán)隊(duì)成員增加互動(dòng)，更深入地思考，提供建設(shè)性的批評(píng)及替代性的方案選擇；團(tuán)隊(duì)成員會(huì)比較實(shí)際地評(píng)論彼此的觀點(diǎn)及想法，對(duì)任務(wù)討論得更深入；促使成員學(xué)習(xí)并發(fā)展新穎、有創(chuàng)造性的洞察力，引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)變得更有效率、更有創(chuàng)新精神，從而提高團(tuán)隊(duì)的決策質(zhì)量。

陳教授指出，在傳統(tǒng)的中國(guó)文化背景下，人們通常容易將“人”和“事”混為一談，不能從認(rèn)知層面將兩者完全分離開(kāi)；一旦團(tuán)隊(duì)內(nèi)產(chǎn)生了沖突，沖突各方更容易將任務(wù)沖突歸因于關(guān)系沖突。

“從社會(huì)困境*的角度來(lái)看，事實(shí)上是利益沖突導(dǎo)致了團(tuán)隊(duì)中的人際關(guān)系沖突”，陳教授說(shuō)。舉例來(lái)說(shuō)，一個(gè)三人小組要合作完成任務(wù)，“我”是成員之一。首先，我會(huì)想自己能不能少勞多得：既然其他兩人非常能干，那我可以偷懶，到時(shí)候任務(wù)完成我就能夠坐收漁利。其次，我擔(dān)心自己會(huì)不會(huì)多勞少得：我本來(lái)非常愿意做貢獻(xiàn)，但擔(dān)心其他兩人只坐收漁利。此時(shí)，我會(huì)非常矛盾：到底我要為團(tuán)隊(duì)貢獻(xiàn)多少才算合適？

從理性角度出發(fā)，當(dāng)然是“我”做得越少越好，只要?jiǎng)e人做了就可以了。但如果團(tuán)隊(duì)成員都這么想，都不貢獻(xiàn)，那結(jié)果就是整個(gè)團(tuán)隊(duì)一塌糊涂，每個(gè)人最終都得不到好處。如果每位成員都貢獻(xiàn)一些，那么任務(wù)成功之后大家都有好處。“在這種狀態(tài)下，你如何權(quán)衡個(gè)人利益與團(tuán)隊(duì)利益的重要性，將最終決定你會(huì)做出多大貢獻(xiàn)，跟其他成員間的合作有多深”，陳教授說(shuō)。

那么，哪些措施能有效緩解團(tuán)隊(duì)中的利益沖突？

從經(jīng)濟(jì)學(xué)角度看，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者可以改變制度，修改報(bào)酬表，讓愿意合作的人多拿一些，不合作的人少拿一些。“經(jīng)濟(jì)學(xué)的解決方案需要較高成本，因?yàn)樗�主要通過(guò)改革團(tuán)隊(duì)制度、實(shí)施獎(jiǎng)懲機(jī)制來(lái)實(shí)現(xiàn)。”

從心理學(xué)角度看，所需的解決方案基本沒(méi)有成本。但該怎么做？陳教授說(shuō)：“我們有經(jīng)典的研究發(fā)現(xiàn)表明：通過(guò)溝通，讓大家討論團(tuán)隊(duì)中存在的具體的社會(huì)困境問(wèn)題，就能大大提高人們的合作率。”換句話說(shuō)，要促使團(tuán)隊(duì)成員之間頻繁溝通，從而建立“集體的成功就是我個(gè)人的成功”的意識(shí)。“當(dāng)你這么想的時(shí)候，你就會(huì)意識(shí)到個(gè)人利益其實(shí)不是那么重要。很多團(tuán)隊(duì)成員就會(huì)主動(dòng)表態(tài)愿意與其他人合作。”另外，當(dāng)人們意識(shí)到團(tuán)隊(duì)中其他成員都挺合作、團(tuán)隊(duì)的工作規(guī)范是以合作為根本導(dǎo)向時(shí)，他們也會(huì)變得更愿意合作。

根據(jù)陳教授的分析，心理學(xué)的解決方案需要運(yùn)用“藝術(shù)性”的手段去提升團(tuán)隊(duì)成員的集體認(rèn)同感，確定大家之間合作的具體規(guī)范，從而化解團(tuán)隊(duì)中的關(guān)系沖突。而這樣的措施在緩解人際關(guān)系沖突方面產(chǎn)生的積極效果比經(jīng)濟(jì)學(xué)措施要長(zhǎng)久得多。

企業(yè)應(yīng)該是個(gè)“大家庭”嗎？

企業(yè)管理中經(jīng)常討論的話題是：企業(yè)是不是員工的一個(gè)大家庭？如果企業(yè)對(duì)員工太好、太包容，給予員工歸屬感和家庭感，可能導(dǎo)致“大鍋飯”和“養(yǎng)懶人”；假如一切以績(jī)效考核為指揮棒，則可能導(dǎo)致員工與企業(yè)之間的關(guān)系形同買(mǎi)賣(mài)，員工與企業(yè)無(wú)法形成情感聯(lián)系，沒(méi)有忠誠(chéng)度可言。

陳教授對(duì)“大家庭”式的人際關(guān)系并不茍同。“中國(guó)的企業(yè)主一直強(qiáng)調(diào)說(shuō)我們企業(yè)是大家庭，要關(guān)照員工，可企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況不好時(shí)照樣克扣員工工資甚至大批裁員。如果真是‘大家庭’，那無(wú)論員工干得好壞，企業(yè)都必須照顧好他們。既然企業(yè)做不到，那就不應(yīng)該如此宣稱(chēng)。這對(duì)企業(yè)自身沒(méi)有好處。”

她認(rèn)為一些美國(guó)企業(yè)的做法值得借鑒。美國(guó)員工與企業(yè)或組織之間是明顯的交換關(guān)系：?jiǎn)T工以自己的工作績(jī)效換來(lái)企業(yè)給予他們的各種福利，包括工資、股權(quán)、免費(fèi)飲料、免費(fèi)健身房使用權(quán)等，甚至包括一些在中國(guó)企業(yè)主看來(lái)是多余的福利。美國(guó)企業(yè)幾乎不講“家”的概念，但它們的實(shí)際做法反而會(huì)讓員工們覺(jué)得公司就是他們的家。“美國(guó)企業(yè)并非有意為之，而是無(wú)意中得到的‘副效應(yīng)’。所以，這其實(shí)是個(gè)如何平衡的問(wèn)題。”

哪種組織能讓員工更快樂(lè)？

在哪兒工作更快樂(lè)：東方組織還是西方組織？盈利性組織還是非盈利性組織？

“從文化背景的角度來(lái)看，西方文化比東方文化更有利于建立良好的組織人際關(guān)系。”陳教授認(rèn)為，這是因?yàn)槲鞣饺瞬粫?huì)把人際關(guān)系看得像東方人那么重，也不會(huì)為此感到困擾。比如在美國(guó)，人們將工作與生活中的人際關(guān)系區(qū)分得非常清楚，工作中的同事是一群人，生活中的朋友則是另一群人。在東方文化中，人際關(guān)系往往帶有工具性的成分，但人們又偏偏喜歡將它裹上情感色彩，結(jié)果人際關(guān)系變成了一種負(fù)擔(dān)且很難平衡，而且這種負(fù)擔(dān)感會(huì)一直存在下去。“無(wú)論在哪種文化中，人都是有感情的。一旦在職場(chǎng)中扯進(jìn)情感因素，要就事論事就會(huì)感覺(jué)很困難。”

在美國(guó)的大學(xué)里工作，陳教授感到特別好的一點(diǎn)就是——人際關(guān)系簡(jiǎn)單，基本不必為之煩心，她要做的就是講好課，做好研究；每位教員有充足的自由去規(guī)劃研究項(xiàng)目，選擇研究課題，所以她感覺(jué)過(guò)得很開(kāi)心。

同時(shí)她認(rèn)為，在公益組織或者NGO這種非盈利性組織中更容易建立能使員工開(kāi)心工作的人際關(guān)系。這些組織中的員工一般具有更強(qiáng)的使命感，清楚了解自己工作的社會(huì)意義，致力于為社會(huì)服務(wù)、解決社會(huì)問(wèn)題；比起盈利組織中的員工，他們的工作目標(biāo)更容易趨同。同時(shí)，他們的私利心會(huì)明顯弱于盈利性組織中的員工，而共同的價(jià)值觀讓他們彼此之間關(guān)系更緊密，工作驅(qū)動(dòng)力也更強(qiáng)大。

“美國(guó)有很多非盈利性組織，員工報(bào)酬普遍不高，但他們工作得非常快樂(lè)。”