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“要是能把不滿意待遇的員工都換成機器人，該有多輕松”。在現實生活中，有沒有經營者會這樣盤算?

既不用面對工人“加薪”、“勞動時間太長”的要求和抗議，也不會被打上“黑心企業”的烙印。沒有難管理的工人，只有機器人在默默工作。

在韓國，有一位經營者對機器人寄予了全面信賴。他就是2000年代曾在美國等市場上奪走日本車份額、人送外號“日本車殺手”的韓國現代汽車集團會長鄭夢九。

向豐田學習“改善”但遭遇失敗

鄭會長長年與好戰的工會斗智斗勇。進入2013年，韓國國內的工廠仍然罷工頻發，這使得現代勢如破竹的發展蒙上了一層陰云。受間歇性停產的影響，現代2013年4月～6月的營業利潤同比減少5%，僅為24064億韓元。

疲于應付工會的鄭會長從2000年左右開始推行生產自動化。在那以前，現代也曾經在一段時期，以豐田公司的“改善”等為范本，在一線工人的參與下，嘗試改善品質和工作效率。但是，因為工人缺乏與經營方面協調的意識，進展并不順利。于是，鄭會長大幅調整方針，決定最大限度使用工業機器人，徹底精簡人員。

結果，從2000年開始，曾被諷刺為“便宜沒好貨”的現代汽車的品質得到改善，銷量也快速擴大。日本明治大學國際日本學部研究汽車產業的吳在烜副教授解釋說：“在現代汽車的管理層看來，把工作交給機器人比交給人更放心。”

對于現代汽車而言，絲毫沒有罷工隱患的完全無人工廠是工廠的終極形態。

現代汽車不依賴精工巧匠

現代汽車的自動化率之高在新興市場國家的工廠中表現得尤為明顯。吳副教授等人的調查顯示，以設在中國的工廠的焊接工序為例，豐田的自動化率約為40%，而現代汽車達到了100%。即便是在人工費低廉的新興市場國家，現代汽車也在徹底精簡人員。

如果是在人工費較高的日本國內工廠，豐田等日本企業也實現了很高的自動化率。但豐田是把人作為汽車制造的中心，這一點與現代汽車有著決定性的差異。

在自動化程度已經相當高的今天，豐田依然在不遺余力地培養技術能手。一線工人要在涂裝、鑄造、鍛造等各自的領域，學習手工操作。豐田從中選拔出優秀人材，通過進一步積累經驗，將其培養為技術能手。

身居豐田技術人員最高職位的技術總監河合滿說：“豐田自動化的歷史，是用機器人替代熟練工手工操作的歷史。如果不知道如何手工操作，就無法發現并排除機器人的故障，思考出更好的制造方法。”

豐田的思路是，通過人類的創造力以求改善工業機器人，從而提高生產效率和品質，這與吳副教授稱之為“盡可能減少人類參與制造工序”的與現代汽車的思想毫無相同之處。

那么，究竟哪一種方法能制造出品質更好的汽車?

工廠不能停歇的宿命

美國調查公司J.D.Power以指數形式，對購買汽車90天內的初期品質進行了調查。得出的數據顯示，現代汽車在開始采取生產自動化的2000年得分為203分，而在2013年的調查中，這一數字得到了大幅改善，為106分(數字越小品質越好)。與豐田2013年調查時獲得的102分大差不差。

依靠熟練工的技術和直覺維持高品質的豐田生產方式的優勢受到了動搖。

但是，強力推進生產自動化的現代汽車也存在弱點。吳副教授說：“因為(即使在人工費低廉的國家也要)大量購置機械，所以海外工廠的初始投資是豐田等企業的2倍。”因此，與初始投資龐大的半導體工廠和液晶面板工廠一樣，開工率一旦下降，公司的利潤率就會急轉直下。

如今，現代汽車必須以工廠1天開工20～24個小時為前提，保持在全世界大量銷售汽車，這種狀態一直在持續。為了維持工廠龐大的固定費用，現代汽車連同旗下的起亞汽車公司，在2012年把全球銷量從2000年的227萬輛提高到了699萬輛(美國IHS Automotive公司調查)。

但需求一旦驟降，現代汽車也面臨著商務模式起到反作用，使業績驟然惡化的風險。