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“要是能把不滿意待遇的員工都換成機(jī)器人，該有多輕松”。在現(xiàn)實(shí)生活中，有沒有經(jīng)營者會(huì)這樣盤算?

既不用面對(duì)工人“加薪”、“勞動(dòng)時(shí)間太長”的要求和抗議，也不會(huì)被打上“黑心企業(yè)”的烙印。沒有難管理的工人，只有機(jī)器人在默默工作。

在韓國，有一位經(jīng)營者對(duì)機(jī)器人寄予了全面信賴。他就是2000年代曾在美國等市場上奪走日本車份額、人送外號(hào)“日本車殺手”的韓國現(xiàn)代汽車集團(tuán)會(huì)長鄭夢九。

向豐田學(xué)習(xí)“改善”但遭遇失敗

鄭會(huì)長長年與好戰(zhàn)的工會(huì)斗智斗勇。進(jìn)入2013年，韓國國內(nèi)的工廠仍然罷工頻發(fā)，這使得現(xiàn)代勢如破竹的發(fā)展蒙上了一層陰云。受間歇性停產(chǎn)的影響，現(xiàn)代2013年4月～6月的營業(yè)利潤同比減少5%，僅為24064億韓元。

疲于應(yīng)付工會(huì)的鄭會(huì)長從2000年左右開始推行生產(chǎn)自動(dòng)化。在那以前，現(xiàn)代也曾經(jīng)在一段時(shí)期，以豐田公司的“改善”等為范本，在一線工人的參與下，嘗試改善品質(zhì)和工作效率。但是，因?yàn)楣と巳狈εc經(jīng)營方面協(xié)調(diào)的意識(shí)，進(jìn)展并不順利。于是，鄭會(huì)長大幅調(diào)整方針，決定最大限度使用工業(yè)機(jī)器人，徹底精簡人員。

結(jié)果，從2000年開始，曾被諷刺為“便宜沒好貨”的現(xiàn)代汽車的品質(zhì)得到改善，銷量也快速擴(kuò)大。日本明治大學(xué)國際日本學(xué)部研究汽車產(chǎn)業(yè)的吳在烜副教授解釋說：“在現(xiàn)代汽車的管理層看來，把工作交給機(jī)器人比交給人更放心。”

對(duì)于現(xiàn)代汽車而言，絲毫沒有罷工隱患的完全無人工廠是工廠的終極形態(tài)。

現(xiàn)代汽車不依賴精工巧匠

現(xiàn)代汽車的自動(dòng)化率之高在新興市場國家的工廠中表現(xiàn)得尤為明顯。吳副教授等人的調(diào)查顯示，以設(shè)在中國的工廠的焊接工序?yàn)槔�，豐田的自動(dòng)化率約為40%，而現(xiàn)代汽車達(dá)到了100%。即便是在人工費(fèi)低廉的新興市場國家，現(xiàn)代汽車也在徹底精簡人員。

如果是在人工費(fèi)較高的日本國內(nèi)工廠，豐田等日本企業(yè)也實(shí)現(xiàn)了很高的自動(dòng)化率。但豐田是把人作為汽車制造的中心，這一點(diǎn)與現(xiàn)代汽車有著決定性的差異。

在自動(dòng)化程度已經(jīng)相當(dāng)高的今天，豐田依然在不遺余力地培養(yǎng)技術(shù)能手。一線工人要在涂裝、鑄造、鍛造等各自的領(lǐng)域，學(xué)習(xí)手工操作。豐田從中選拔出優(yōu)秀人材，通過進(jìn)一步積累經(jīng)驗(yàn)，將其培養(yǎng)為技術(shù)能手。

身居豐田技術(shù)人員最高職位的技術(shù)總監(jiān)河合滿說：“豐田自動(dòng)化的歷史，是用機(jī)器人替代熟練工手工操作的歷史。如果不知道如何手工操作，就無法發(fā)現(xiàn)并排除機(jī)器人的故障，思考出更好的制造方法�！�

豐田的思路是，通過人類的創(chuàng)造力以求改善工業(yè)機(jī)器人，從而提高生產(chǎn)效率和品質(zhì)，這與吳副教授稱之為“盡可能減少人類參與制造工序”的與現(xiàn)代汽車的思想毫無相同之處。

那么，究竟哪一種方法能制造出品質(zhì)更好的汽車?

工廠不能停歇的宿命

美國調(diào)查公司J.D.Power以指數(shù)形式，對(duì)購買汽車90天內(nèi)的初期品質(zhì)進(jìn)行了調(diào)查。得出的數(shù)據(jù)顯示，現(xiàn)代汽車在開始采取生產(chǎn)自動(dòng)化的2000年得分為203分，而在2013年的調(diào)查中，這一數(shù)字得到了大幅改善，為106分(數(shù)字越小品質(zhì)越好)。與豐田2013年調(diào)查時(shí)獲得的102分大差不差。

依靠熟練工的技術(shù)和直覺維持高品質(zhì)的豐田生產(chǎn)方式的優(yōu)勢受到了動(dòng)搖。

但是，強(qiáng)力推進(jìn)生產(chǎn)自動(dòng)化的現(xiàn)代汽車也存在弱點(diǎn)。吳副教授說：“因?yàn)?即使在人工費(fèi)低廉的國家也要)大量購置機(jī)械，所以海外工廠的初始投資是豐田等企業(yè)的2倍。”因此，與初始投資龐大的半導(dǎo)體工廠和液晶面板工廠一樣，開工率一旦下降，公司的利潤率就會(huì)急轉(zhuǎn)直下。

如今，現(xiàn)代汽車必須以工廠1天開工20～24個(gè)小時(shí)為前提，保持在全世界大量銷售汽車，這種狀態(tài)一直在持續(xù)。為了維持工廠龐大的固定費(fèi)用，現(xiàn)代汽車連同旗下的起亞汽車公司，在2012年把全球銷量從2000年的227萬輛提高到了699萬輛(美國IHS Automotive公司調(diào)查)。

但需求一旦驟降，現(xiàn)代汽車也面臨著商務(wù)模式起到反作用，使業(yè)績驟然惡化的風(fēng)險(xiǎn)。