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近期，汽車業(yè)召回事件成了社會關注的熱點。尤其是，豐田召回事件甚至發(fā)展到公司社長親自赴美出席聽證會承認過錯，還要在3月1日來中國進行解釋。事件之大，一方面在于其質(zhì)量問題確實影響很壞，另一方面也與豐田世界第一汽車企業(yè)的地位有很大關系，可謂樹大招風。不過，在日華人作家莫邦富認為，應該把這看成是一個活生生的、發(fā)生在身邊的現(xiàn)代制造業(yè)的教科書，從中吸取我們應該吸取的教訓，獲得我們應該獲得的反省。
那么，在技術(shù)和管理方面，我們應如何吸取豐田的教訓呢？為此，就要弄清楚為什么是汽車業(yè)，而不是其他制造業(yè)，會頻繁發(fā)生召回事件。
早在20世紀90年代，美國學者(如K.UIrich教授)就將制造業(yè)產(chǎn)品區(qū)分為模塊型和磨合型兩種， 模塊型產(chǎn)品是將已經(jīng)設計定型的零部件拼裝而成的產(chǎn)品，其零部件、相互間的接口均已定型。比如電腦、家電、自行車等就屬于模塊型產(chǎn)品，生產(chǎn)者只需將零部件或元器件等模塊拼裝，就可以制造出最終產(chǎn)品，甚至消費者也能利用各種零部件，自己拼裝電腦或自行車。
至于磨合型產(chǎn)品，則需要將最佳設計的零部件相互進行微妙調(diào)整，發(fā)現(xiàn)問題就修改設計，反復磨合，使成品具有良好性能和質(zhì)量。如高檔轎車、精密機械均可歸為磨合型產(chǎn)品，而汽車不僅是代表性的磨合型產(chǎn)品，而且是時刻都要在公路上接受考驗的耐用消費品。
汽車由超過一千種不同零部件組成，如進一步細分，單體零部件達到兩三萬種。為制造一輛較高檔的汽車，必須使上千種不同零部件乃至上萬種單體零部件精密銜接，需要管理者對設計、試制直至生產(chǎn)現(xiàn)場發(fā)揮高度的組織管理能力。長期以來，豐田能夠以其性能和質(zhì)量贏得聲譽，正是由于公司的管理者對生產(chǎn)現(xiàn)場具有高度組織能力；員工素質(zhì)優(yōu)良，富于團隊精神，具有使各種零部件精確契合的磨合能力；豐田還與承包制造零部件的各中小企業(yè)很好地磨合，結(jié)成良好的協(xié)作關系；該公司還重視對員工的培訓和教育，努力使解決辦法標準化并灌輸?shù)饺w員工中去。豐田職工每年提出將近100萬件合理化建議，管理層則致力于實踐管理要把革新變成集體的知識的訓條。
然而，隨著豐田過度擴張，建設大批海外工廠，曾經(jīng)行之有效的磨合型生產(chǎn)管理方式特別是總裝企業(yè)與零部件企業(yè)的磨合型協(xié)作，難以適應海外情況；加上金融危機以來過度控制生產(chǎn)成本，也給產(chǎn)品質(zhì)量埋下隱患。與此同時，在日本本土，由于人口高齡少子化和社會風氣變化，不少年輕人不再愿意從事要求嚴格的生產(chǎn)勞動，出現(xiàn)了所謂脫理工現(xiàn)象，以致日本經(jīng)濟學家警告：日本的技術(shù)力正在衰退，而技術(shù)力的衰退將導致國家的沒落。
反觀中國制造業(yè)尤其是汽車業(yè)，總體仍停留在國際產(chǎn)業(yè)鏈低端，在磨合型產(chǎn)品的高技術(shù)零部件和精密機械設備等方面還受制于人。這種情況急需改變。豐田事件警示我們，必須全面提升從大企業(yè)到中小企業(yè)、從經(jīng)營者到勞動者的人的素質(zhì)之間的磨合，實現(xiàn)以模塊型向磨合型生產(chǎn)的升級。
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